华为公司系统的技术管理体系.pdfVIP

华为公司系统的技术管理体系 在2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐 数码、纽曼等多家中国企业的MP3 和MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT 最受关 注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD 产品，每一台的出口价格也就是30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组 织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品） 支付的专利费成本就高达15 美元以上，因为这些生产DVD 的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008 年提 交了1737 项PCT （专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551 项，华为公司名列PCT 申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM 咨询顾问的指导下，实 施了MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、 技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要 素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场 与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国 技术创新体系后（美国在上世纪90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会， IBM 等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本 企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM 推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同 等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是 潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待， 面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、 缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职 责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创 新不是在 “混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、 收购、风投、创新网络等方式。 二、 华为公司技术管理体系包括的内容 华为的技术管理体系包括5 大方面，可以用下图来说明： 图一 华为公司技术管理体系包括的内容 1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。 2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。 3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是 “混沌世界”的产物。 4. CBB 管理：建立CBB 管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研 发效率。 5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队（TMT）、技术开发团队等。