HP战略规划十步法应用案例(中国移动).pptVIP

* 战略管理——惠普十步法 战略管理——宗旨陈述 战略管理——三/五年目标 战略管理——PEST分析 战略管理——PEST外部环境分析方法 技术Technological factors(+/-) -新产品/新技术 -科技产品化 -Internet/宽带/3G -专利保护 -政府研发费用 -工业研发费用 -… 社会文化Social cultural factors(+/-) -生活方式变化 -人口增长率 -老年化 -出生率 -消费者积极性 -人口地区迁移 -… 经济Economic factors(+/-) -WTO -GDP大势 -银行利率 -通货膨胀率 -失业率 -工资/价格控制 -… 政治Political factors(+/-) -税法 -环保法 -外贸法规 -反垄断法 -电子政务 -政府稳定性 -… 战略管理——五力模型 战略管理——五力模型与一般战略的关系 战略管理——市场状况 战略管理——市场状况预测 战略管理——EFE矩阵 战略管理——EFE矩阵建立的步骤 赋予因素权重 列出关键因素 评分 加权得分 计算总分 1 2 3 4 5 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含 10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 因素总数在10-20个之间 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 步骤2的权重是以产业为基准的 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 战略管理——竞争状况 战略管理——IFE矩阵 战略管理——IFE矩阵建立的步骤 赋予因素权重 列出关键因素 评分 加权得分 计算总分 1 2 3 4 5 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 战略管理——关键成功要素（CPM竞争态势） 市场份额 1. 价格竞争力 2. 财务状况 3. 产品质量 4. 2.30 　 2.44 　 2.64 　 1.00 合计 　 　 　 　 　 　 　 用户忠诚度　 5. 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 竞争企业2 竞争企业1 被分析企业 权重 关键成功要素 注：评分值表示企业对各因素作出了有效的反应：1＝弱；2＝次弱；3＝此强；4＝强。为了简化，在这里只列出了5个关键因素，比实际矩阵中的因素少的多。 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重和加权总分确定方法相同。不同之处在于： 基于比较涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业外部和内部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括具体的硬数据，而且可能集中在内部问题上； 对外部因素不像EFE矩阵一样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较； 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势。 战略管理——CPM竞争态势矩阵介绍 战略管理——SWOT分析 战略管理——SWOT分析项的可能性 战略管理——BCG矩阵 战略管理——BCG矩阵介绍 战略管理——I-E矩阵 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第3、5、