《领导力及团队建设》学员版教材.pptVIP

* 时间：5分钟 方式：讲解 1、引入管理的概念及两个纬度：管人和理事。许多管理者均是从技术或业务高手转变而来，不愿意与人打交道而引发出一些问题。 2、强调事情最终都需要人来做。 3、直线经理的角色定位。 参考案例：中兴通讯侯为贵“直线经理第一角色是人力资源经理”， 招行马尉华“部门经理是人力资源第一负责人” * * * * 　　知识型员工是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知本家 * 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 * * 61年美国水星太空行动。选拔标准：39岁以下，5。11英尺，军事试飞员毕业，1500小时喷气机飞行 护士打针，体谅的才干 对于新员工进行良好的客户服务技能和知识培训，然后上岗工作。只要顾客的要求在你的培训范围之内，你会发现大部分员工做得很好。但是如果顾客提出从未听过的要求，如果具有体谅或说服的才干，表现出色，用恰当语言和声调让客户平静下来，直到问题解决。 * * DRUCK指出：由于利润的有无决定企业的成败，因此企业的目标必须落实到作业的层次，整体目标必须进一步转化为单位目标与个人目标，而目标管理就是确保组织成员，人人扮好所应扮演角色的重要制度。 * 中国电信的战略目标：把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团 * 组织愿景：马车制造企业；共产主义；梁山泊；白沙集团； 罗森塔尔试验 * 时间：5分钟 方式：讲解 讲解方法要点，最后要点题。 同理心技术 * * 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人 * 目标分解的原则： 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 * 4-6个目标是合适的。 * * 张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想，他说：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。 * 墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。 * PDCA最早由美国质量专家戴明博士所首倡，同时也是一个科学的管理程序。 计划：周密性；全面性；可操作性； 执行：沟通、状况共有； 检查：校正措施 * PDCA最早由美国质量专家戴明博士所首倡，同时也是一个科学的管理程序。 * * 3min 讲解 * * * 授权，领导者的分身之术。 * 调动下属的积极性、主动性和创造性。 * 二战有人问一个将军：什么人适合当头？万科的王石：攀珠峰；美国前总统：克林顿与莱文思基，时间管理得好！ 管理者的主要工作：Find the right way.Find the right person to do. 80/20原则（琐碎的多数与重要的少数） 定好位；企业内老总与员工角色互换；管理干部读书班，工作委托书，心态的变化。 路上遇到一个头发花白，两眼昏花，走路蹒跚的人，如果不是疯子的话，很可以是一个国企老总。 “如果你爱他，送他去纽约，那是天堂；如果你恨他，送他去纽约，你是地狱！” 诸葛亮：谋臣与管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，廖化作先锋 艾森豪威尔总统：打高尔夫球 授权不授责；选人不当的责任 一个足球运动员如果要不犯规，最好是别上场，或者是站着别动，但也永远进不了球。 * 一抓就死，一放就乱。 责任是内容和实质，权力是形式和表象。授权就是让下属分担责任。责任就是工作任务。预则立，不预则废。 * 1、品行好，态度佳，勇于承担责任外，具备真才实学。马谡失街亭。 2、猴子理论 3、管仲《七法》重在下，则令不行。 陈桥兵变，杯酒释兵权。 孙子曰：将在外，君命有所不受 * * 美国心理学家威廉·