MTP高效能主管培训(讲师版).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 失言的老管家 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 缺点希望列表 研讨主题： 列出缺点事项 列出希望事项 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 优先性分析法 问题罗列 重要性(S) 紧迫性(U) 发展性(G) 分数 优先性 解决问题的操作技巧 脑力激荡 与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于集思广益的群体思维法。 三菱脑力激荡法 属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言。 脑力记录法 指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。 KJ法 一面诱使混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法。 头脑风暴 与其它成员的批判或现实无关， 可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态， 属于可达成集思广益的群体思维法。 脑力激荡法使用表 研讨主题： 写 下 10 个 观 点 补充说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 列出现行问题 研讨主题： 列出现行问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 界定范围： 定出目标： 反向思考：为什么做不好？ 列出做不好的原因、困难 举例 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 正向思考：如何找出对策？ 思考解决问题之对策、构想 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对策评估列表 请用H.M.L.表示，H代表程度最高 No 解決对策或构想 重要性 紧迫性 发展性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 组别： 研讨主题： 行动计划之展开 行动方案 方法 负责人 时限 需求 支援 * * * * * * * * * * * * * * * * 部属工作态度不佳的原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ 处理部属问题八步骤 1.提出问题 2.列举证据 3.寻找原因 4.掌握核心原因 5.目的明确 6.决定处理方法 7.进行处理 8.确认结果 人事问题处理表 1.列述问题 2.证据(事实) 3.原因分析 3-1.需求 4.核心原因 3-2.态度 5.目的 3-3.性格 6.可能处理办法(方案) 3-4.刺激 3-5.环境 7.处理状况 3-6.目标 3-7.障碍 8.确认结果 3-8.需求不满的行为 处理者： 部属问题的分类 1.部属的个人问题 2.部属的绩效问题 3.组织造成的问题 部属的个人问题 个性 习性 态度 健康 家庭 感情 私生活 价值观 部属的绩效问题(1)~认知 部属不知道为什么要做这个工作(WHY) 部属不知道该如何做这个工作(HOW) 部属不知道自己该做什么工作(WHAT) 部属的绩效问题(2)~想法 部属觉得自己的想法比较好 部属觉得主管的作法行不通 部属觉得自己正照着主管指示做事 部属觉得做对事却招致负面结果 部属觉得其他工作更重要 部属的绩效问题(3)~奖惩 部属的努力得不到回报 部属没有做该做的事，却得到奖励 部属做了该做的事，却得到惩罚 即使没有表现也不会有负面结果 部属没有得到肯定 部属的绩效问题(4)~限制 各种工作障碍超过部属所能控制 部属受限于自己能力无法有良好表现 观念与心态保守 交付之工作没有部属做得到 组织所造成的问题 1.主管的管理风格 2.制度流程之障碍 3.工作环境的问题 4.企业文化的问题 部属良好的态度﹝能提高公司生产力的态度﹞ ?对自己工作负责完成的态度 ?对自己工作、组织单位感到自豪的态度 ◎如何才能让员工对单位﹝组织﹞感到自豪？ 良好态度的启发 第七讲、问题分析与解决 问题＝目标与现状的差距 差距 *应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 目标 现状 简单说 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为异常问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。 问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “生产部门士气低落” “质量改善会议出席率欠佳” “对公司向心力低落” “主要客户决定取消定单” 问题的分类 1.依时间区分 2.依目的区分 3.依7M区分： MAN (人)、MATERIAL(材料)、M