【PPT模板】公司企业中高层领导培训：企业战略管理.ppt

3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境） 2）微观环境分析 微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 现有同行间竞争 替代品威胁 供应商谈判能力 客户砍价能力 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 1）价值链概述 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 价值链的概念是由美国迈克尔?波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2）资源与能力概述 资源 能力 显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。 潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 核心竞争能力的定义 01 核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述→→【案例：腾讯的核心竞争力】 01 即时通讯体系。 02 帐号体系。腾讯的帐号体系及等级体系相当完善。 03 金融体系。虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 04 数字化内容的增值服务。互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述 核心竞争能力的评估 02 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等 技术研发、应用、整合、延展等 战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等 3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述 核心竞争能力的评估 02 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。 例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑