基于BSC的战略执行体系构建-金德绩效管理系统思路方案.ppt

目 录 通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略 为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标 战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施 分析企业战略执行中的困难与原因 建立集团战略执行配套体系 战略管理组织 目标制定、计划、监控 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系 建立所需核心竞争力 关注长期与短期结合 在金德建立执行性企业文化 塑造员工思维模式 有效促进员工提升能力 90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好 我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进 我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向 通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系 以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标 根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度 注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式 建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升能力 金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述 目 录 金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效 金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则 公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长期竞争能力培养是不利的 集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指标将与长期激励挂钩，如下图 金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还需进一步深入方法 顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可行的措施 通过对措施可行性、效果分析，确定部门KPI 金德实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标，但指标相互作用，影响关系尚不明确，缺乏绩效监控和经营检讨的标准 绩效考核未能很好的与激励挂钩，降低了员工努力，缺少激励与约束机制，使再考核结果失去作用 在绩效指标执行上，实施和执行状况不如人意，并存在数据不真实、量化管理基础不够，这是下步绩效考核推行的必须难点 金德实业绩效系统构建思路如下图 根据金德实业的基础和实际需求，顾问组建议对不同层面应用不同工具进行绩效管理，并配套辅助策略 在公司管理人员层面进行BSC全面考核，以保证战略有效执行和经营管理长期性 中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员提升管理绩效，并将在以后逐步向BSC考核过渡 员工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列 新绩效系统将与以前考核接轨，经过分析筛选后，沿用部分已运作的考核表单与信息收集系统，并在指标设定时参考以前的历史数据 目 录 金德实业的战略地图制定 KPI指标分解 目 录 年度经营目标制定/分解流程 目 录 高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果 从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发 考核结果在长期激励应用 高管以下员工的综合考评结果还可作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用 集团未来发展、绩效考核结果都可已与员工个人发展结合 员工综合考核结果还可应用于员工培训计划制定，提高培训有效性 目标绩效系统有实时的绩效监控功能，有助于经营检讨，找到问题根源及时解决瓶颈、交叉影响问题，但前担是必须杜绝数据做假 在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常问题 金德与主要竞争对手之间的竞争要赢在战略差异和执行上，绩效系统可以帮助定期经营检讨更有效，有助于我们更快行动 绩效指标系统可以反映就些变化，同时还可通过经营检讨的形式