营销策划分析.ppt

营销策划分析 ——没有调查就没有发言权 市场调查与分析是任何一个企业进行市场营销活动（包括营销策划）的前提。 四面镜子 销售人员要学会用四面镜子：用放大镜看同行优点，用显微镜找自己缺点，用望远镜展望市场趋势，用反光镜聚焦到自己的营销行为上。不能把用前面三面镜子发现的问题聚集到自己的营销行为上，就不是好的销售人员。 明月枝头叫 黄狗卧花心 明月当头照 黄狗卧花荫 营销策划分析 营销策划分析是针对影响营销活动的因素进行分析，其目的在于掌握企业的市场营销特性，预测今后市场哪个因素的变化对营销过程有影响，为提升市场营销能力和制定市场战略提供依据。 三星激光打印机进入中国 第一阶段—产品 1996年，三星激光打印机产品首次进入中国。 三星引入的是为韩国和欧美市场设计的产品。 而当时中国的纸张千差万别，打印机由于不适应纸张而常常卡机，由于中国三星打印机不适应中国打印耗材市场的纸张情况，产品没能适销对路。 第二阶段—竞争者 2000年，三星再携转为中国市场研制的激光打印机产品ML4500卷土重来，并辅以铺天盖地的广告宣传。 三星的营销思路是：广告轰炸——用户购买——渠道进货，这三部曲自然就能使三星激光打印机进入中国市场。 然而，三星忽略了激光打印机行业当时几乎被惠普、联想等少数几家公司垄断的市场现实，没有构建起属于自己的渠道体系，三星再次失败。 第三阶段—渠道 2001年6月，三星打印机“三顾中国”。 三星此次使用了了总代理——多家分代理的渠道模式：由总代理全面负责市场开发和渠道拓展，三星则提供强有力的产品和价格支持。 三星选择了万盛集团做其激光打印机及其他办公用品的中国总代理。 总代理——万海公司 万盛集团是一家做专业代理品牌的大型国际投资集团，由它在中国代理的品牌有宝马、本田、标致、福特、别克等。 本是汽车渠道商、毫无IT行业经验的万盛则从IBM、恒基伟业等IT公司里挖来一些销售人员，组建成万海公司，专门运作三星产品。 寻找代理商 新公司，新员工，新产品，万海急盼着销量上出成绩，采取的是低价格、高利润、长账期、多家代理制的渠道政策，渴望尽可能多地发展代理商，做到遍地撒网、大量铺货。 于是，他们列出主要的打印机代理商名单，然后一家一家地拜访，并泡在那里耐心讲解产品特点、价格优势以及比其他品牌宽松得多的账期。但大多数经销商并不买账，万海甚至蹬着板车到柜台铺货，最后却只有部分经销商在代销的柜台留下几台。 优势劣势分析 机会威胁分析 营销战略的制定 因此，建立渠道网络、扩大销售规模以及提高三星打印机产品的品牌知名度是万海公司头顶的三座大山。 目前，万海公司没有能力发动起来全国渠道，因此把渠道重点放在了调动区域市场的力量，采取区域代理制。 区域代理制 万海首先把全国划分为7个大区，在每个区域里说服一个领头者做独家代理，全权负责本区内的品牌推广、下级渠道拓展和产品销售，万海只负责全国性的品牌宣传和产品供应。 万海承诺在三星的支持下，将给予渠道优厚的利润空间，并强调三星在中国主推打印机的决心，表明其渠道政策不是短期行为；同时还强化代理商对三星产品质量过硬的认识，把产品带给有经验的代理商，质量好坏很容易验证。 成果显示 由于同一区域内没有同品牌、同级渠道的竞争和冲突，区域代理商将可以独享所有成果，加上优厚的利润空间、三星整体品牌知名度相当高，这时大区代理商的积极性已明显被调动起来了，甚至要抢着做。 到2002年2月，万海已经在全国发展了7家区域代理，区域代理商共发展了30多家下级经销商，月销量提升到了3000台左右。 新问题的出现 许多下级经销商不仅销售三星打印机，还销售其他竞争品牌的打印机，影响了三星打印机的销售量；万海的经销商之间窜货、价格战便时有发生，无序竞争逐步出现。 为了解决以上问题，万海在原来渠道政策的基础上进行调整，提出一个新的渠道思路，即建立一个渠道共同利益联盟，通过对成员“恩威并施”来加强渠道控制：许诺经销商以稳定的利润空间，经销商则需交纳押金作为“守纪保证金”。 渠道俱乐部模式 在实际操作中，万海通过与30几家不同区域下的代理商深谈，最终选择了7家作为这个共同利益联盟的理事公司，并共同立下16字方针—— 封闭渠道，垂直管理，统一价格，现款现结。 渠道俱乐部模式 建立一个封闭的渠道体系，这个体系有万海、理事公司、会员和经销商四层组成，层层筛选和发展，并实行两级监控，理事公司、会员和经销商三层渠道的销售价都必须严格遵守万海的规定，同一级别渠道的售价必须统一，而且必须现款现结。 在这个渠道体系中，按照终端拿大头、会员取中、俱乐部拣小的原则，每个渠道成员都能合理得到应得的利润。 成果显示 看到可观而又稳定的利润，很多代理商抛弃了对交纳保证金和现款现结的顾虑，被吸引了过来，其他品牌的一些代理商也纷纷加入。 俱乐部在成立之后的几个月里，