领导力提升与沟通技巧之四：管理者6Q塑造法.docVIP

领导力提升与沟通技巧 第四部分 领导力之保障——6Q模式之实践 一．中国企业呼唤管理者的穿透力 （一）公司的成长是艰难的过程 课堂讨论：(时间控制：5min) 你认为公司在成长过程中会遇到哪些困难或障碍？ 课堂讲授：(时间控制： 15－20min) 一个组织从小到大，从不成熟到成熟，从开创到立业的发展过程，而且一般都不是一帆风顺的。在各个不同的发展阶段上，所面临的主要问题不同，因而所要做的主要事情也不相同。对也各企业来说，在不同发展时期要处理好不同的问题。 1．创业阶段处理好“管理危机” 一般一个企业的诞生都是由少数几个人先搞起来的，规模比较小，组织也不够正轨。这是传诗人的主要精力不是搞管理，而是结晶权力从事生产和打开市场。企业的组织结构相对比较简单，但成员之间却好像一个有机的整体，同心协力，配合默契，效率很高，也没有很多摩擦。这时虽然没有非常严密的分工和严格的规章制度，但也能运转的较好。随着生产、销售的逐步发展，人员逐渐增多，规模逐步扩大，客观上要求企业领导人要吧注意力逐步转向管理工作。但许多企业的创始人往往部了解这个客观要求，有的人由于出身于技术人员，也不愿意转向这个他不熟悉的领域，仍然热衷于生产和销售的技术活动。这种状况，使企业的进一步发展受到了限制，企业在发展过程中遇到了第一个危机——“管理危机”，即企业继续处理好管理问题，急需初创时期的企业领导人迅速学会、熟悉管理工作，或者聘请一个有能力、熟悉管理业务的人所取代，或者企业不仅不能继续发展，而且在激烈的竞争中有倒闭的危机。 2．成长阶段处理好“自主权危机” 企业在渡过了第一危机之后，企业有了称职的经理，产生一些管理职能部门，初步建立起一支管理队伍，也有了一些管理规章制度，权威等级逐步产生，逐步步入较正规化的管理。在这个过程中，随着企业的发展和管理工作任务的增加，随着中、下级管理人员经验的积累和成熟，他们的能力和信心也随之增强，这时无论在客观需要上还是中、下级管理人员的主观愿望上，都要求给中、下级管理人员下放一部分自主权，而这一要求与经理在此之前形成的集中领导方式发生了矛盾，这就产生了企业的第二次危机——“自主权危机”。 在这种情况下，企业的最高领导人必须下放一部分权力，使中层领导人员获得较多的授权，能够自主地处理日常业务，这对企业的发展是有利的。权力下放以后，最高领导人员摆脱了日常事务的缠绕，集中精力研究企业战略和规划问题，并逐步建立和完善企业的决策系统、指挥系统和信息管理系统。 3．成熟阶段处理好“控制危机” 自主权危机解决后，企业的管理日益显示出如下特征：规章制度和各种操作规程成为指导企业各项活动的准测；分工明确，每个岗位上的工作人员都有一定的责任和相应的权力；分级管理，按级负责；选拔使用人员有较明确的条件；所有规章制度和企业的决定都用文件形式记录保存。企业发展到这个阶段，正规化程度很高，便于指挥管理，便于使员工们步调一致，协同配合，劳动分工有利于提高工作效率；工作人员有章可循，职责明确，减少了互相扯皮，制度严密有助于杜绝以权谋私。但是，事情都是一分为二的，如果这时不能正确发挥有利因素，随着中、下层领导者自主权的发展，可能出现各自为政向不同方向发展的趋势，如果不加控制协调，部门之间的矛盾就会加深，分散领导者的精力，降低企业管理的整体效率和效益，这就产生企业的第三次危机——控制危机。为解决这个危机，企业的最高领导者必须加强对企业共同目标的教育，加强企业文化建设，同时采取切实有效措施，加强各部门间的协调；进行必要的控制，有时需要聘请专家和专业人员审查各部门的计划，采取各种激励手段，鼓励各级领导人员关心企业的整体效益。 4．继续发展阶段处理好“繁琐危机” 控制危机解决后，各部门之间加强了协作配合，并朝着共同目标和利益努力。但是旧的矛盾解决了，又会有新的矛盾。在稳定继续发展一段时间之后，如果企业领导没有预见性，没有采取预防措施，就会过分强调真规划管理和过分控制，事物可能走向另一极端，机构臃肿的现象和管理工作过分繁琐的现象可能出现，整个企业的组织还可能会庞大和复杂，分工过细，妨碍各级人员积极性的发挥，这就产生了企业发展过程中的第四个危机——繁琐危机。解决这一危机的办法是精简机构，提高各级领导者的素质和处理问题、解决矛盾的能力，高层领导要解决官僚主义问题，从而使企业的整个管理工作达到更高程度的协调和配合，如能如此，企业就会继续发展，否则，企业就可能衰退下去。企业领导人这时有必要请企业外面的专家帮助，借助外脑解决问题，或对管理机构进行较大的改造，使其重新充满生机与活力。 观看录像：00分50秒－04分45秒（8） 生存危机（1～3年）客户，产品，现金流 管理能力危机（3～5年）决策方式，管理团队，组织结构 竞争危机（5～7年）研发新产品，IT应用