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MBA 运营管理案例手册 案例一 格兰仕的运作战略 2004 年 1 月 4 日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO 梁昭贤刚签署完一份合同回到办公 室，这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进 行贴牌生产。有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌 OEM 生产商的角色,通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。 磁控管是微波炉的核心部件。过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。 但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市 场中的地位，因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在 1997 年 大量投资于磁控管的研发。最终在 2000 年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但 由于微波炉市场的巨额增长，到2003 年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百 万套，仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台，磁控管 厂的产能只能满足总体生产需要的 67% 。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客 户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能力不足的问 题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM 制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。 虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问 题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于 磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。最初，格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌 的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有 者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了 OEM 业务。当公司逐渐掌握微波炉的核 心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从 OEM 向 ODM 转型。从那时开始，格 兰仕在中国市场以 OBM 的模式运作，在海外市场以OEM 和 ODM 结合的模式运作。近年来， 由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同，格兰仕也在一些海外市场开始 OBM 业务。 在全球家电市场中，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG 这样对手的竞争中获得优 胜是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明：2002 年， 格兰仕在国内市场拥有绝对领先的 70%的市场份额，海外拥有 40% 的市场份额。2003 年， 这两个数字变为国内 60%和海外 44% 。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐渐 认可。其 OEM 和 OBM 的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的 总销售量从 1997 年的两百万台增至 2003 年的一千六百万台。营业收入从 2000 年的 56 亿 元增至 2003 年的 101 亿元。（见 Exhibit 1，2 格兰仕微波炉销售、收入和利润相关数据） 公司历史 格兰仕集团位于中国广东省佛山市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978 年由梁 昭贤的父亲梁庆德创办。梁庆德在 1973~1978 年间任顺德县工交办公室副主任。最初公司 是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。在当时，任何一家公司都 没有权力直接出口其产品。他们必须拿到配额并通过广东省外贸厅来出口产品。为了拿到更 多的出口配额，公司由广东省外贸厅和顺德镇政府联营。 虽然公司一直在持续盈利，但是到上世纪 80 年代末，公司出现潜在危机。全球服装行 中国石油大学(北京)工商管理学院 金镭 MBA 运营管理案例手册 业面临结构性变革。越来越多厂家的加入使服装行业竞争激烈。服装业过剩的产能导致了过 剩的供给，激烈的竞争减少了生产者的利润空间。同时，出口配额的限制也放缓了该行业本 来就低的增长速度，更给该公司的发展带来了不确定性和诸多限制。1988 年，时任国务院 总理赵紫阳参观了格兰仕工厂，并接见了梁庆德，赵紫阳总理承诺为了服装行业的发展需要， 可以允许这些企业直接出口产品。但是在当时的政治条件下,