采购价格分析及成本控制.ppt

点击“投标报价” 报价操作（步骤三） 第四部分 真正招投标管理下的成本控制 阅读报价指南完毕，点击“确定” 报价操作（步骤四） 第四部分 真正招投标管理下的成本控制 切实为供方服务 关注实时报价 关注行业，为供方提供准确需求 供方需要我们的准确数据 帮助供方省去商务成本 认真解决处理每个供方投诉 搞好一切关系，不管利用什么（潜规则） 跟踪 (2)真正的技巧 第四部分 真正招投标管理下的成本控制 (3) 提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心 1.提前设置前提条件 2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码 3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾 4.及时沟通 第四部分 真正招投标管理下的成本控制 谈 和 判 第五部分 采购谈判的谈与判 报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础 先难后易，先苦后甜 1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾” 5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用 第五部分 采购谈判的谈与判 技巧一：会说不如会听 谈判技巧的“规则”及注意事项 倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么 第五部分 采购谈判的谈与判 技巧二：以退为进 案例： 一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司 谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格 第五部分 采购谈判的谈与判 技巧三：让谁先报价 案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价 爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益 让对方先报盘可以给你带来许多好处。 第五部分 采购谈判的谈与判 就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、 白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色 理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点 技巧四：角色扮演 第五部分 采购谈判的谈与判 100米跑的5个20米 流程分解 签字 切莫回头 谁占优没有关系，关键是谁找到切入点MBO管理帮助你 同样执行,准备,准备,再准备 买方或卖方占优的时候 第五部分 采购谈判的谈与判 课程总结 课程总结 The End ! 降本·增效·突破·发展 对付垄断或单一供应源供应商 第三部分 供应商管理与成本降低的关系 (2)开发与供应商信息的索取 注重开发方式及信息来源渠道 注意我们的需求 ----质量、价格、交期、服务等 注意维护这些供应商的信息 ----防止信息垃圾的充斥 注意更新我们的需求 第三部分 供应商管理与成本降低的关系 寻找合适供应商的前提条件 首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的 --高产品质量的供应商 --低价格或低价值的供应商 --资本雄厚，可以为我们垫资的供应商 -