广告策划麦当劳品牌整合与传播.pptVIP

外带包装结构改进：为了方便消费者打包携带,在原有的包装边缘以M为图形打2厘米圆孔2个，刚好是人 手指勾住的距离,并付以”M”为图形,形象生动幽默。(经市场调查原外带包装给消费者代来极大的不便. 麦当劳为什么屈居第二. 全美排名第一的麦当劳到了中国不得不充当老二，而在美国排名第七的肯德基在中国却叱咤风云 声名显赫的麦当劳在美国的快餐业中排名第一,肯德基排名第七. 麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，源于彼此的战略起点与定势的不同。 麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。 （1） 后劲不足 在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 （2） 决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。 麦 当 劳 （1） 先知先觉，起点本土 早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵 着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。 （2） 追求卓越，速度制胜 自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。供应链整合,充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。 肯 德 基 对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。 连锁餐厅的扩张速度与发展数量 人群定位之毫厘之差 首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。 其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。 中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营” 现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦当劳的又一难题。2003年3月5日的“两会”上，全国政协委员张皎建议严格限制麦当劳、肯德基的发展；世界卫生组织（WHO）也正式宣布，麦当劳、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。 在各种因素的综合作用下，2002年10月麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，并在2002年第四季度第一次出现了亏损。为改变这种情况，2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（Larry Light）上任，并策划了一系列整合营销传播方案，实施麦当劳品牌更新计划 麦当劳（拉里·莱特）品牌整合与传播的措施 2003年