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基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式 　　摘要：本文从内部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份有限公司的管理模式，以揭示海底捞成功的内在原因以及其目前所面临的各种风险。 　　关键词：内部控制 管理 风险 　　一、引言 　　内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程，是企业管理中不可缺少的一个部分，是企业实现其目标的必要因素。海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌，在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制，但是随着竞争压力的不断提升，海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险，巩固其行业地位。 　　二、内部控制五要素 　　（一）控制环境 　　控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。 　　（二）风险评估 　　风险评估是通过动态和反复的过程，识别和评估影响组织目标实现的各种风险，能够为管理风险奠定基础。 　　（三）控制活动 　　控制活动是指通过政策和程序所确立的行动，旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。 　　（四）信息与沟通 　　信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件，沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。 　　（五）监督活动 　　监督活动是指通过持续评估、单独评估，或者两者结合，以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。 　　三、海底捞内部控制现状分析 　　1994年至今，22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。这样一个迅速发展的企业，其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式，主要能得出以下结论： 　　（一）控制环境 　　1、组织结构 　　海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别，是简单的职能式结构，但是在权利上，海底捞创新性地建立组织授权制度。在该项制度之下，企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利，在其财务权利范围内可以直接行使。每一个服务员拥有免单权，都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单，并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。通过放权制度激发各级员工参与的热情，也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础，成为海底捞成功的一大重要因素。 　　2、发展战略 　　在发展战略上，海底捞一直走的是单一业务和单一品牌，专注于火锅市场。同时海底捞注重服务至上，提供差异化服务，包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲，提供水果、饮料、娱乐设施；在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布，为头发长的女生递上橡皮筋，为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。 　　但是，目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”，一个品类“火锅”开始变得风险重重。餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业，甚至垄断一个品类都难，坚守一个品类的结果就是，你的优势会逐渐被市场新进者吞食。近两年来，新的火锅品牌就不计其数，海底捞的服务模式也被不断模仿，“变态服务”渐渐成为常态服务。同时，同列国内一线餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵，涉足到火锅领域。因此，海底捞要在餐饮行业做大做强，可以适当地发展多元化战略，发展新业务，建立新品牌。 　　3、人力资源 　　海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。在选拨员工上，作为服务行业，董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村，学历不高，肯吃苦，要求改变现状。张勇认为这样的员工更加认真勤恳，努力工作。在对待员工上，让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点，为员工解决子女的教育问题，让员工感受到家的感觉。在激励员工上，海底捞几乎所有的高管都是服务员出身，他们通过自己的努力和才能，一步步由服务员走到高管。且对于没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，成为功勋员工，略低于店长的工资。这样的激励机制使员工更有服务意识，能够忍受高强度的工作，由衷地对顾客提供优质的服务，使得海底捞的服务质量一直保持高位。 　　但是，近两年随着海底捞的不断扩张，员工数量也在急剧增加，海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部，人力资源尤其高级管理人才缺乏。同时，海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突，物质条件无法满足年轻员工的需求，同时，海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管