采购及供应组织环境第八章组织中采购职能.pptx

第八章 组织中的采购职能;采购职能可能直接负责进货和/或出货物流，或者管理这些职能的外包（3PL）。 通过实现采购的“五个合适”，为生产运营及服务活动提供服务。 采购职能提供产品与送货信息、营销服务信息（如广告中介或印刷服务信息）、为营销人员提供有关外包要求的建议，从而支持市场营销与销售工作。;制定采购政策和程序,作为其他部门采购人员指导方针 提供优先选择的和已批准的供应商名单、框架协议和“按需分批发货采购”合同，确保其他部门采购人员使用采购部门通过专业预选的供应商 采购研究与信息（更新的供应市场或品类信息）：基于采购专业知识、技能和信息。 标准的供应合同条款和条件：提供可靠的合同条款模板，以便更好管理风险。 谈判服务与技巧：代表其他部门进行谈判，或为其他部门提供关于谈判技巧的建议与培训 管理供应商及供应商关系：建立并开发协作信息源，以便组织中其他活动收益;被动阶段 采购职能没有战略方向，主要是对其他职能部门的要求做出被动反应。其职能主要是事务性的。 独立阶段 采购部门采用必威体育精装版的采购技术与过程，并制定自己的职能战略。工作的重点主要是集中于职能的效率，其贡献以成本降低及供应商绩效进行评价。 支持性阶段 采购职能通过采用技术（准时制供应或精益供应）和产品，从而支持企业的竞争战略。采购的职能是战略协调员，用其对竞争目标的贡献大小来测量。 整合性阶段 采购战略完全整合到企业的整体战略中。其角色是战略贡献者，用其战略贡献来测量。重点强调跨职能的信息交流与理解。;组织中采购任务的规模、特性和作用（专门职能、附属职能） 与公司结构和战略的一致性（所购买物品类型、制造阶段） 采购运作所处的结构与环境 内部组织结构：采购向什么部门报告；采购的内部客户是谁；采购与内部客户的关系本质（直接服务供应商、顾问、监管者） 外部供应市场及组织的供应基础：规模、地理分布、结构 采购职能的战略目标（成本降低采取集中采购，客户服务采取分权化采购）;集权化结构与分权化结构;采购人员专业化，专注特定领域（合同谈判；特定材料与市场；有助于提高质量与降低成本） 可以对各种需求进行合并，将来自不同部门多个请购单合并较大订单（减少频次，降低交易与运输成本，获得更好价格和更高服务水平） 各种采购活动更加协调，引入统一采购政策、程序，以便标准化、品种减少 规格的标准化程度更高（订单合并提供方便、供应商更为集中） 可以更加有效地控制采购活动（采购绩效监控，与确定KPI比较） 可以避免各业务分支之间的冲突 可以充分利用专业化技能、关系网络和资源;采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调 以客户为中心，更接近内部及外部客户，更好理解用户需求及问题 当地采购人员更接近运作现场，对于用户需求及环境方面的变化以及出现问题，更快做出响应。 可以更好了解当地供应商并发展与他们的关系（近距离采购，降低运输成本和环境影响，减少运输风险和时间，亲自拜访供应商） 采购数量较小，虽然牺牲规模经济，但降低库存持有成本和风险 责任感：分支部经理真正控制各种运作，才能做到对绩效负责 使中央采购部门有更多时间集中精力进行更高层次的、增值的采购工作。;小型采购部门的组织结构 ;中小型采购部门的组织结构 ;大型采购部门的组织结构 ;混合结构; 混合结构（分权化）—中心主导的行动网络CLAN结构 采购人员主要分布在不同业务单元中 采购人员的主要领导：所在业务单元本地管理者，次要领导：小型采购中心 采购中心作用是领导和协调不同地点的当地采购员网络，制定政策与标准并鼓励最佳实践 优点：采购更加贴切当地需求并对业务迅速做出反应 缺点：可能失去控制，采购中心不断注入能量，推动协作 ;混合结构—CLAN结构职责分派方式：采购主管方式 向用户部门中指定成员授予一定采购职责，作为特定品类采购的“采购主管” 优点：用户部门可以密切参与采购决策，发挥当地优势，实现敏捷供应 缺点：采购主管不是专业人员，需要集权化采购团队指导、;混合结构（集权化）—战略控制的行动网络SCAN结构 当地采购人员的主要领导：总部的中央采购部门 中央采购部门负责制定采购战略、政策、培训、绩效管理 中央采购部门品类经理，负责整个组织内特定品类货物与服务采购 充分利用采购专业技能，在大型组织中，广泛使用，取代CLAN 混合结构—SCAN结构职责分派方式：业务伙伴方式 采购团队的一位成员被派到用户部门内工作（对外支出较大、复杂部门） 代表采购职能部门与该用户部门联络，利用采购与供应链专业技能找出增值点 ;第三节 跨职能团队与项目工作;情形;采购职能外包的好处与挑战;采购职能外包的风险与成本 组织失去关键的商业技能与知识基础。 组织可能失去对关键数据及知识产权的控制（因为要与第三方分享计划与规格）。 需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者。 ;