公司战略选择.ppt

竞争能力 市 场 吸 引 力 强 中 弱 大 中 小 圆圈大小表示业务单位所在行业市场大小。 圆圈内阴影部分表示业务单位的市场占有率。 Strong Average Weak High Medium Low Long-term industry attractiveness Business Strength 三种战略地带 绿色地带：亮绿灯，增加投入、发展扩大。 黄色地带：亮黄灯，选择性投资或维持。 红色地带：亮红灯，采取收割和放弃战略。 不再投资 分期撤退 加速发展或放弃 分期撤退 密切关注 不断进化 资金源泉 发展领先地位 领先地位 经营单位的竞争能力 行业前景 政策指导矩阵DPM The Directional Policy Matrix Weak Average Strong Unattractive Average Attractive 公司发展的五个阶段及门槛 ○稳定发展战略 ○发展战略 ○公司发展战略的发展方式 ○防御战略 ○公司业务组合管理 本讲要点回顾 二、纵向一体化战略（Vertical Integration） 供应商 批发商 零售商 消费者 用户 类似或互补业务 水平一体化 前向一体化 后向一体化 顾客 本公司 纵向一体化：兼并供应商或顾客； 水平一体化(Horizontal diversification)：企业收购、兼并同种类型的企业（竞争产品、互补产品或副产品） PVDC肠衣、纸箱、生化制药、彩印、运输（1996） 牛羊屠宰（1997） 分割保鲜肉 生猪屠宰 （1958） 高温类肉制品 （1992） 连锁专卖 （1999） 牲畜养殖 饲料加工（1998） 种植（2000） 肉鸡屠宰（1996） 低温类肉制品（1995） 骨素骨髓油（1995） 动力能源（水电气） 双汇集团产业链条 纵向一体化增长战略的动因 （1）向后一体化增加了企业对原材料的控制权。 （2）当原材料供应商利润很大时可带来利润。 （3）向前一体化可使企业控制分销渠道。 （4）经销商利润很大时可以增加利润。 （5）建立全国性营销组织机构可以产生规模经济。 （6）增加企业在特定市场中的势力，达到某种程度的垄断。 纵向一体化增长战略的风险 （1）企业规模扩大，管理难度加大。 （2）需要大量资金，不容易退出。 （3）前后产品相互牵制，不利于新技术的开发，也致使企业无法转移到好的供应商。 （4）各环节生产能力不一致，导致难以均衡。 （5）失去重点，找不到核心竞争力。 纵向一体化增长战略的理论依据 交易费用：在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 “资产专用性”：企业对某一交易的依赖性。对交易依赖程度越高，费用越高。 由于促使合作伙伴投资专用资产的难度增加，导致汽车企业向后垂直整合生产零部件；钢铁企业进入生铁生产；计算机企业进入芯片生产；制铝企业进入铝土矿开采。 解决办法：相互抵押和信任承诺。 交易费用和资产专用性的关系 C+B C M 费用 资产专用性K M：交易费用 C：价格差异 B：管理费用 一体化 市场购买 企业一体化选择 长期合同协议 参股 市场购买 一体化 高 低 高 买方资产专用性 卖方资产专用性 长期合同协议 参股 市场购买 一体化 高 低 高 买方资产专用性 卖方资产专用性 买方企业选择 卖方企业选择 三、多元化增长战略 纵向一体化（Vertical Integration） 收购和兼并供应商（Backwards）或者顾客（Forwards）。 水平多元化（Horizontal Diversification） 企业收购、兼并同种类型的企业。 （一）相关多元化（Related Diversification） 范围经济、产品捆绑与多点竞争 范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本要低。来源于： （1）技术的匹配性。（2）运营的匹配性。（3）与销售和顾客相关的匹配性。（4）管理的匹配性。 产品捆绑：电信行业、软件行业、医药设备行业较常见。 多点竞争：“以牙还牙”策略。 又叫集团多元化（Conglomerate Diversification），指新业务与企业现有产品、技术和市场无关。 （二）非相关多元化（Unrelated Diversification） 优势 缺点 增加企业的灵活性 增加企业的获利性 使企业快速增长 更容易进入资本市场 避免反垄断立法 分散风险 市场影响力扩大 产