132罗兰贝格-西北实业公司战略1.pptVIP

西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷 公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范 西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化 公司产、供、销系统潜藏协调危机问题 生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清 西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度 西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制 由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升 明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 框架性战略建议 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人 力资源部门统 一制订每个机 构、职位的具体指标 年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩 工作要点 定期计算指标 并制作报表 制订年度工作计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为集团上下级讨论业绩的依据 召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划 框架性战略建议 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—销售经理KPI评分标准表举例 举 例 指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度) 远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 标2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织 销售部经理KPI评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间 以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况 框架性战略建议 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计划完成率 大于目标25% 大于目标10% 低于目标10% 达标 低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例3 实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4 实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分： 3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5 得分： KPI评分时可以尽量进行折算 框架性战略建议 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德 发展潜力