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华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法 目录 华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360度反馈法的考核方法 分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作 下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结 考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗位职务的聘免相挂钩 虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题 目录 作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据 绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段性目标 此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系 通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理办法，将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩，并随业务发展而动态更新 平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企业的核心绩效衡量指标 以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从关键绩效指标设计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等主要四个环节 目录 绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运营机制和员工发展全面结合到指标体系中，并依此建立企业的绩效指标库 依照企业发展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，形成完整的绩效指标库 部门/岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来 在指标库的基础上，根据部门/岗位的工作目标，确立相应的部门/岗位的绩效指标 准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的一个重要前提，有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、时效性、可衡量性、可实现性、挑战性和具体性等原则 另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素 目录 根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管理关系 华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主要功能的职责进行重新划分的基础上 根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详细的指标 提高销售收入 降低运作成本-降低销售成本 降低运作成本-降低SGA成本 提高利润率 提高资金使用效率 降低资本筹资成本 最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内容详见附录） 华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职能和业务部门/岗位的关键绩效指标设计的出发点 以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程 以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程 投资规划部（经理）关键绩效指标： 资产管理部（经理）关键绩效指标： 办公室（主任）关键绩效指标： 信息中心（主任）关键绩效指标： 人力资源部（经理）关键绩效指标： 计划财务部（经理）关键绩效指标： 技术研究院（院长）关键绩效指标： 物流部（经理）关键绩效指标： 经济运行部（经理）关键绩效指标： 环保能源部（经理）关键绩效指标： 审计监察部（经理）关键绩效指标： 事业部（总裁）关键绩效指标： 目录 绩效管理体系运作方法概述(1): 机构负责人对所管理机构的整体绩效负责，改变原来对机构、机构负责人分别考核打分的做法，将对机构与对机构负责人岗位绩效的管理（包括考核打分）合并 过程性绩效跟踪、分析调整就是指每月由考核双方进行岗位绩效回顾，对绩效目标执行中产生的问题沟通解决办法。原来每月考核打分的做法改变为进行月度绩效回顾，其结果作为期末考核依据 绩效考核建议每季度进行一次，包含岗位绩效评价和岗位技能/能力评估。岗位绩效评价结果与奖惩挂钩，岗位技能/能力评估结果与培训发展挂钩 岗位绩效考核强调绩效目标/要求与岗位实绩比较，客观公正地考察被考核人是否达到设定的绩效目标/要求，而非与其他岗位进行横向比较 公司总裁是各机构负责人的考核人，考虑到管理幅度的有效性，委托副总裁代为履行考核人职责，同时设立考核委员会与副总裁共同对机构负责人进行考核，原则上分管副总的打分权重占50%以上，考核委员会占50%以下 绩效管理体系运作方法概述(2): 岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人，人力资源部在绩效管理体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色，主要职责包括： 制定绩效管理办法 管