某银行绩效管理项目汇报(PPT 39页).ppt

华夏银行绩效管理项目汇报;;绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统（激励）和负反馈系统（约束），为绩效的不断提升提供保证;绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效;只有将绩效管理的制度体系和工具技术进行有机结合才能发挥最大作用;根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足;;;绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务;;;绩效管理实施的层级权责分工如下;绩效考核关系体现直线负责制;考核内容以业绩考核为主，综合评价员工在业绩、态度和能力三个方面的表现;并且在不同的时间分别对业绩、态度和能力进行考核，权重分布如下;关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引;;定性业绩指标需要制定“基准锚定” ，是对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能;绩效考核结果的运用;不同考核周期，考核内容与过程的差别;以年度绩效考核为例，分为五个步骤;全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级;按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类;绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例，根据关键业绩指标评价结果进行排队;二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法;各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别;各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关;各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩;根据员工绩效工资基数和绩效级别系数确定绩效工资发放额;;根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理;;绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环的过程中，是绩效管理与绩效考核之间最大的不同，体现过程控制与持续不断的改进，是绩效提升的源动力，可分为四种类型;制定目标后，直接上级必须提供目标达成的指引，并在日常工作的过程中，进行实时监督指导，记录指导过程与绩效行为信息，作为过程管理的佐证和考核的依据;绩效改进指引，是通过绩效考核后的面谈，进行完成情况与原因分析，制定绩效改进计划，并运用于今后工作中;;华夏银行绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现到绩效管理的跨越;华夏银行绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径;根据 “重要性—迫切性”分析表明，最重要和最迫切的问题是管理层的理念统一过程;= = 完 = =