某公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告(PPT 97页).ppt

机密;导读;通过完善的绩效管理，保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效;因此，设立绩效管理系统要解决几个重要问题;以实现绩效管理的目的;同时应坚持以下原则;考核总体维度;任务绩效指标设立的要求;员工评估;不同人员能力素质指标不同;考核周期：月度考核和年度考核;考核时间安排;考核职责划分;考核职责划分(续);导读;中层以上管理人员和一般人员三类考核维度;对中高层管理者（总经理除外）的评价采取经调整的360度考核方法;月度考核：中层管理人员考核维度、权重;对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法;月度考核：部门内一般人员考核维度、权重;年度考核：中层管理人员绩效考核维度、权重;年度考核：部门一般职员考核维度、权重;年度考核：部门考核;导读;一般人员考核;举例：一般人员月度考核流程;考核步骤;考核第一步：上级与下级协商目标;举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表;考核第二步：考核期中上级与下级回顾目标;考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在;考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法;考核第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况;考核第四步：评分与汇总;评分方法;评分方法(续)：一般人员态度考核评定表;考核第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级;考核结果的硬性比例限制;考核结果总体分布模型;考核第六步：审批;考核第七步：反馈;反馈;考核反馈对员工的影响;考核反馈的技巧;申诉及其处理;考核等级的应用;考核的误区;考核的误区一：光环化倾向;考核的误区二：宽容化/严格化倾向;考核的误区三：中间化倾向;考核的误区四：逻辑推断倾向;考核的误区五：近期行为偏见;考核的误区六：轮流倾向;考核的误区七：人际关系倾向;考核的误区八：随意化倾向;产品开发部设计员考核举例—月度;产品开发部设计员考核举例—项目;产品开发部设计员考核举例—年度;产品开发部设计员考核举例—步骤;月度考核目标设定与评价;月度考核等级评定;项目考核目标设定与评价-组长;项目考核目标设定与评价-成员;年度同级周边绩效考核评分表;考核项 ;年度能力评分表-直接上级评价;年度等级评定;生产采购部部长考核举例;月度考核; 姓名 ;月度考核得分统计;年度考核; 姓名 ;年度周边绩效考核--同级评分;考核项 ; ; ; ;? ;导读;业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个人责任;;;业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI);业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别; 3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重;关键业绩指标权重设定的具体政策;业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值;薪酬考核委员会/ 人力资源处;每年十二月上旬，薪酬考核委员会根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重； 每年十二月中旬，计划财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈； 每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报董事会审核，形成业绩合同样板； 每年十二月下旬，计划财务部提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿； 每年十二月下旬，董事会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组织实施； 每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨???。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与公司副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； 人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 ;业绩合同过程控制;业绩合同过程控制(续);业绩合同考核;业绩合同考核后续工作;军品事业部部长;年度考核—总经理评分;具体考核的方式方法与中层干部能力考核类似， 可参考前面的生产采购部部长年度能力考核。