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第十章 组织变革与组织文化 第十章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展 第三节 组织文化及其发展 • 韦尔奇对通用电器公司的改造 • 当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正 面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业 在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺 织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公 司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大 公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、 等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严 重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束 手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇 明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电 气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体 措施。 • 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当 时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔 的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就 有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别 多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将 公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔 奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑 物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰 当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改 造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。 这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平 而结实的扁平结构。 • 现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都 有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工 程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权， 使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些 方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外， 其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部 同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。 这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的 资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照 年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必 须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留 存”，也不参与公司进行“利润分成” 。 • 各事业部发展需要的投资，均统一由公司 计划安排。通用电气的这样一来资金上的 高度民主集中的体制至少有两大好处：一 是可以减少应纳税额；一是可以集中大量 资金用于发展那些有较大市场效益但投资 规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业 管理中是独裁领导好还是民主领导好？他 说最好是二者的结合，即决策前应该广泛 征求意见，但决策时必须一个人说了算。 思考题: • 韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样 的特点？ • 组织结构或管理模式的转变对提升企业 的核心竞争力有怎样的作用? • 韦尔奇的个人魅力是什么？ 通用的组织结构创新 • 1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔 弗雷德·斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他 发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分 析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰 特只是赞赏，却不予采纳。到了1920—1921 年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问 题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲 坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·杜邦兼任总 经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进 程，而且一直持续了十年。 • 斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司过去将 领导权集中在少数高级领导人身上，他们事无 巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司 各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为 完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经 营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种 显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的 优点结合起来，才能获得最好成绩的效果。根 据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织 机构的计划，并第一次提出了事业部制的概 念。 • 1920年12月30 日，斯隆的计划得到了公司董 事会的一致同意，次年1月3 日，开始在通用推 行。斯隆改组了通用汽车公司，将