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第八讲 组织结构与组织文化 恐龙的教训雄辩地说明，如果说有 些大的东西是出色的，那么大的东西过 多，未必就意味着更出色。 E.A.约翰斯顿 案例 奥迪康公司是世界第三大助听器生产厂家。 世界上最保守、充满贵族气息的公司，等级制度森严，但这种保 守和僵化的组织结构导致了公司的衰落。在所推行的改革中，包 括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。 今天，奥迪康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列 不断变化的工作中自己选择。 废除了公司总部一级的所有职能部门。废除了各种头衔，创立了 一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队， 他们为了共同的目标而努力工作。 工作空间完全相等，没有固定办公桌。 新的组织结构给奥迪康公司带来了极大的灵活性。态度调查表 明，员工满意度居历史最高水平。 内容提要 第一节 组织结构 第二节 组织文化 第一节 组织结构 一、何谓组织结构？ 二、常见的组织设计 三、组织设计的新选择 一、何谓组织结构？ 组织结构 为实现组织目标，在管理工作 中进行分工协作，在职务范围、 责任、权力方面所形成的结构 体系。 奥迪康公司为例： 奥迪康公司为例： 一、何谓组织结构？ 组织结构设计的因素： 1、工作专门化 2、部门化 3、命令链 4、控制幅度 5、集权与分权 6、正规化 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关 键问题 关键性问题 可提供答案的是 1. 工作要细分到何种的程度？ 工作专门化 2. 分工后，工作分组的依据为何？ 部门化 3. 员工或工作团体要向谁汇报工 命令链 作？ 4. 一个管理者能有效地直接监督多 控制幅度 少人？ 5. 决策权会落在什么地方？ 分权与集权 6. 应该在多大程度上利用规章制度 正规化 来指导员工和管理者的行为？ 工作专门化的典范——本世纪初，福特 汽车公司通过建立汽车生产线而富甲天 下，享誉全球。 工作专门化的实质是：一个人不是完成 一项工作的全部，而最先把工作分解成 若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 就其实质来讲，每个人专门从事工作活 动的一部分，而不是全部活动。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专 门化看作是提高劳动生产率的不竭之源。 60年代以后，管理人员有了新的认 识。。。。。。 1、工作专门化 组织内工作被细分的程度 分工： 分工： • 充分运用员工技能 • 充分运用员工技能 • 让员工籍由重复动作以增进技能 • 让员工籍由重复动作以增进技能 • 节省转换不同工作的准备时间以增加生产力 • 节省转换不同工作的准备时间以增加生产力 • 针对某一工作程序的专门训练会更有效率 • 针对某一工作程序的专门训练会更有效率 ‧容易针对各個工作步骤发展特定的工具与机具 ‧容易针对各個工作步骤发展特定的工具与机具 工作专门化 工作专门化带來的经济效益与负经济效益 工作专门化带來的经济效益与负经济效益 在麦当劳，管理 人员运用工作专 门化来提高生产 和售卖汉堡包、 炸鸡的效率。 “沃尔沃” ，瑞典著名汽车品牌，又译为富 豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。 沃尔沃汽