提升现代医院执行力.ppt

各级领导都不认为是自己的问题 主管常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？” “是个书呆子，管理能力太差了”! 属下也不认为问题在自己 员工常常有这样的抱怨： “我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。” “顶极”公司又如何? 执行的问题只发生在普通的企业或医院吗? 仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。 美国朗讯公司 2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说： “公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了如何执行。” “机械地完成任务，不是有效地执行” 具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。 思 考 当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？ 是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？ 多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。 《执行——如何完成任务的学问》 美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里·博西 拉姆·查兰 大 纲 一、执行 二、执行中各自的角色 三、西点魂 四、推动执行的管理渗透 五、执行的战略、原则与方针 一、执行 医院的“强大” 医院的“大”源于战略； 医院的“强”源于执行。 执行的“困境” 第一，中国企业、医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。 第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。 第三，执行中各自的分工未“强化” （明确、科学、培训） 海纳百川是挑战！ 　　　何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！　　 今天领导者的任务 不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。 仍应负重要责任 战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任 提升团队执行力。 两者并重 杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。 行动前的规划 也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。 在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。 二、执行中各自的角色 医院执行中各自的角色 院领导：领导、管理与监督执行 桥？ 计划、跟进、辅导、激励、参与执行 中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行（×） 基层：彻底的执行、止于至善 谁是提升执行的“头” 院长：医院的“头” 科主任、各级中层：是科室的“头” 头随身转，平衡四肢。 仅有目标和制度是不够的 很多医院主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。 直接主管，应是首席教练☆ 试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？ 人才训练—管理者的义务 优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才： 自身精力的限制、专业能力的制约 下属就是你的替身，你有责任训练他们 培训下属，是明智的选择和管理者的义务 人们无法快乐地做不认同的事 每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。 人才训练—有别于“指挥” 发号施令和循循善诱之间的区别 培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分 训练 ≠ 指挥他人做事 teach \ train \