团队建设--如何迈向高绩效团队.ppt

* 这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。 * 由科曼（A·K·KORMAN）于1966年首先提出，后由赫西（HERSEY）和布兰查德（KBLANCHARD）进一步发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。 * 高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。 * 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束 * 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。 * 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 * 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 * 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？ 我最擅长什么？ 欠缺什么？ 综合能力的考察 团队中有什么角色？ 他最擅长什么？ 补充什么？ 综合能力的考察 如何帮助团队度过第一阶段？ ? 宣布你对团队的期望 ? 与成员分享成功的远景 ? 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ? 提供团队所需的资讯 ? 帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段？ 成形期领导风格—命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段 形成期 ? 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 ? 对领导权不满（尤其是出问题时） ? 团队效率提升不明显 ? 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ? 人际关系紧张（冲突加剧） 新规范 新技术 新观念 成员间 领导者 团队会有哪些冲突？ ? 最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 ? 准备建立团队规范（以身作则） ? 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过形成期？ 形成期领导风格—说服型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 为什么要培育下属？ 主管的职责不是授之以鱼，而是授之以渔 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报 水落石出？水涨船高？ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导在于最大限度利用下属的能力 下属将决定团队领导的成功或失败 ? 人际关系由敌对走向合作 ——问题逐渐解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了合作的规则 ——注意力转移 ? 工作技能提升 ? 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 第三阶段 加强期 如何帮助团队度过第三阶段？ 最重要 最危险 形成团队文化 形成团队规范 怕冲突不敢提建议 加强期领导风格—参与型 行为：