品管圈发展与实施.pptVIP

页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * * 缺点列举法 是消极性的；相对希望点列举法是有积极性意义。 5W1H：Why、What、When、Where、Who、How 4M+1E Man 作业者、Machine 机器、设备、工具 Material 原材料、Method 方法 Environment 环境改善的12要点 3“多”的原则：勉强多、余欠多、浪费多 愚巧法 要点 内容 1.排除 把这种东西去除掉如何 2.正与反 用相反的方法做如何 3.正常与例外 这种东西是否是经常发生的 4.定数与变数 只需处理有变化的东西 5.扩大与缩小 变大效果如何？缩小效果如何？ 6.结合与分离 结合起来效果如何？分割成几个效果如何？ 7.集中与分散 集中起来效果如何？分散以后效果如何？ 8.附加于独立 加上如何？独立如何？ 9.变换顺序 重新组合如何？ 10.共同与差异 对不同之点加以发挥 11.补充与代替 使用别的东西如何？改换别的东西如何？ 12.并列与直列 同时做如何？照顺序做如何？ 利用治具或补助工具，始能不错误做好。 用物品的放置方式，或作业顺序，来区别常易混错的相似作业。 作业顺序若错误时，使不能进入下一作业。 以许多箭头依据其相关的必要性连接成图形，并以这种图形作为管理的手段，而以箭头规划作业和事件之前后顺序的工具此手法类似甘特图 2 1957年美国杜邦公司发展，亦称计划评核图或要径图 通过小组讨论对某事项或工程的实施，建立最佳的日程 计划并管理，使其能顺利完成的一种手法 1 箭形图(Activity network diagram) 可记录并列出进行中的作业其流程及个别所需时间，藉以 了解工作的实际情况 3 特点 整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚 各项工作提早或推迟完工的话，对整个计划的最终完成日期及改变的状况可立即知道 箭形图(Activity network diagram) 范例:医院要进行可是主管培训计划， 运用箭形图绘制进程 2 1 4 6 8 10 3 5 7 9 搜集相关资料 订定课程内容 公布课程表 制作讲义 聘请老师 寻找场地 课程时间表 安排学院位置 开班 箭形图(Activity network diagram) 场地布置 QC步骤展开(效果确认) 也掌握其他附加效果 对实施的对策，由各圈员就本身分担工作提出报告，并加以检讨并提出改进案和修改计划。 对前项作业作整体性的自主查检，对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度做全盘检讨并改善 将已实施改善对策的数据，以推移图观察改善后是否有效，如果无效，需开会检讨是何原因再重新提出新对策。 必须每天将实绩打点到推移图上，确认效果 QC步骤展开(标准化) (1) 标准化(规则化)的展开 使成为容易理解，并遵守的标准 展开与上、下流程相关部门的调整 (4) 将标准确实来实施 制作能确实地去实施的设备及实施方法 (5) 对结果进行跟催 确认效果的持续状况 一旦看不到效果的话，要去制定 因应对策的结构 標準化之後 改善後 改善中 改善前 (3) 进行教育、训练 理解标准的内容及学习技能 (2) 制订标准实施的程序 依程序确实执行 ….. ……... 将具效果的对策进行标准化 谋求效果的持续 手册化 规格规定化 作业方法的标准化 对有效果的对策拟定标准书使标准化。 对无效果的对策重新检讨无效的原因，并重新拟定新对策 计算各种有形成果，并换算成金额表示。 制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 将活动成果整理成「品管圈活动成果报告书」 有关质量方面 不良数值节省=改善后服务量*（改善前不良率-改善后不良率） 换算成金额-〉不良数值节省*单价（成本价）=节省金额 进步率%=（改善前平均不良率-改善后平均不良率）/改善前平均不良率 达成率%=改善后平均不良率/目标 有关提高效率方面 工时分析 节省工时*工资/小时=攻势节省金额 效率提高 单价*（改善后产量-改善前产量）*天数=增加之金额 错误减少 改善后之工作量*（改善前错误-改善后错误） 投资费用 设备费用、工具治具费用、制造费用、材料成本增加、人工费用 對QCC認識 QC步骤展开(反省、残留问题点) (1) 计划与实绩两者差异的反省 (2) 反省讨论与展开 (3) 残留问题点的汇总 依重点方向来汇总编组残留的问题 反省要在可能的范围内来具体的展开 对圈队的运作也要做反省 依具体的项目来做反省 将各个步骤区分开，使能在狭小范围 内做反省 目标与结果，从结果来看目标的订定 方法并做反省 QC步骤展开(今后的计划) (1)