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企业如何吸引留住核心人才 第一章 对企业核心人才的认知 前言 核心人才的重要性 核心人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因 为这不仅削弱了本企业的力量，还会强化竞争对手的力量。核心人才 的流失意味着团队失去了脊梁以及大量的经验、技术或客户。企业核 心人才的流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。所以“如 何吸引留住核心人才”应该是任何一个想干事业的企业家都关心的问 题。 本讲座就是围绕这个问题展开分析。讲座主要包括三部分内容： 第一部分，什么是核心人才；第二部分，企业确定核心人才的方法； 第三部分，怎样留住核心人才。 第一节 企业核心人才的概念 核心人才是指对企业发展最有影响作用并在某方面“不可代替” 的人才。这一概念有两个层次。“对企业发展最有影响作用”，这是 “核心人才”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都 会对企业的绩效有不同程度的贡献，而对企业发展“最有贡献”会因 判断标准和时间的不同而不同。那么，甄别“核心人才”的关键就是 第二个层次：不可代替性。 在企业中，某一角色是别人不能代替或短期难以代替的，即使他 表面上看似乎不是十分重要，或对绩效的贡献没有直接贡献，但一旦 他缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（表现为：显性的和 隐性的，直接的或间接的），这种人才就是不可替代人才，这种员工 就是不可代替的员工。 第二章 辨别核心人才的方法 第一节 企业确定核心人才的四种方法 第一种方法，人才稀缺性和人才价值矩阵法。也就是考虑这两个 变量来决定这个人才是否是核心人才。 这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀 缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是竞争对手很 少拥有的或者竞争对手很难一时培养的人才；稀缺性的认知是和同行 竞争对手的比较中来得出，而不是就企业自身来得出。所谓人力资源 的价值指的是一个人才成本收益比很高的人。从这个角度看，一个博 士或博士后可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能 很高，但同时成本(薪酬)也可能很高；也就是成本受益的比并不一定 高。成本高是指给这个人的薪酬高，成本和薪酬的比并不高。还有一 种情况是这个博士创造的收益可能不高，但薪酬并不低。这样来判断， 成本收益比是很低的。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为 四种组合，一种是价值很低，也不稀缺的人力资源，这样的显然不是 核心人才。第二种是价值很高，但不稀缺的人力资源。第三种是价值 很低，同时稀缺性也很低的人力资源。最后一种是价值很高，也很稀 缺的人力资源。那么什么是核心人才？一般说来最后这种组合的人力 资源叫做核心人才。用这种方法区分核心人才，企业最重要的是要根 据企业自身经营特点和盈利模式来准确判断人力资源的价值和稀缺 性。价值的评估要准确，稀缺性的评估要和同行的竞争对手比较。这 是第一种方法。 第二种方法，核心人才是拥有核心能力从而对企业战略实施不可 或缺的人。这种方法有两个方面要说明：核心能力和企业战略。 核心人才其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概 念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助 企业获得竞争优势的关键能力。就像一个医院的名医，一个大学的名 教授，这是可以使医院和学校获得竞争优势的关键。因此，这种定义 方法是把核心人才与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能 力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心 人才，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来确定核心 人才，最重要的是: (1) 要清晰理解企业的战略。 (2) 要清晰理解企业战略落地的核心能力是哪些能力。 (3) 要能够辨别出哪些人拥有使战略落地、生根的核心能力。