生产线的管理方法.pdf

一、 前言 “管理”一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作任务，然 而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体 目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分 权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中 监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上 就是计划STAFFING、领导LEADING 、控制CONTROLLLING、生 产、管理亦乎如此。 二、 计划，包括制订规划与程序，对生产管理而言。就必须设订 目 标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、 模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。 1.生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡 构成，并顺利地完成，其目的为： (1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率，把握投资回收率， 防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲 置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据 由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定 以月别之中期生产及以周别之个别短期计划，其制订： HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划 WHO(生产主题)决定设备及人力计划 WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划 WHEN(生产时间)决定所需时间 （包含开始及完成时间）及工作分 配安排 WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置 2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施 工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作 顺序，条件均相同，则途程计划可略。 途程计划宜包含下列所叙各项： (1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化 (2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法，节省费用 (3)决定每一制程所需人数、设备: 有效运用设备、人力，提高工作效率 (4)规划每一制程包括准备所需之时间: 了解制程所需时间之平衡度 (5)规划经济加工批量: 考虑生产能力与生产量 3. 日程计划： (1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限， 故日程计划最重要的因素还是时间问题，但时间又受限于数量之多少 而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增， 故数量不仅影响时间，亦影响制造成本。 (2)编订日程计划所需之资料收集如下： A.客户指定之交货日期资料，或根据以往生产经验所需之最少 时间 B.如有标准产品库存应做预测存量管制 C.设备使用稼动率情况 D.原物料、零组件之使用情况 E.外包加工厂之能力及进度掌控 (3) 日程计划之区分 3.1 大日程计划 A. 采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂 日期 B. 模工具准备 （含设备）到厂日期计划 C. 开始生产及完成日期 3.2 中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之 开始/完成的日程计划 3.3 日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时 间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒 算出工作开始的时间，就可达成如期交货目的。 3.4 生产计划通常以甘特图 （GANTTCHART ），来规划并与实际 进度于指示板或表格中表示。 1 2 3 4 5 6 3 31 A-1 计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳 4.负荷计划： 生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的，但一般订单生产方式 之工厂库存量均会采取能力〉负荷之方针，也就是说，当总需要量增 加至超出生产能力时，会引起数量不足以致延误交期，故为了赶上交 期，往往会根据预测决定允许一定之产品库存量，其实尚可将各单位 或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、 外包、人员支缓等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析 制程中之工作分配情况。 例如：某公司/工厂依据生产所需数量必须 180，000 小时来完成， 假如每人每月之有效工作时数为8*24=192，故所需人力为 180，000/192=938 人，假如现今工厂只有800 人，在不增加人力之 情