第五供应商管理资料.ppt

* 13 * 14 * 15 * * * 25 * 第三节 供应商绩效评价 供应商绩效考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。 质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、报废率、免检率 供应指标：准时缴获率、交货周期、订单变化接受率，等 经济指标：价格水平、降低成本的态度和行动、付款，等 支持、配合与服务指标：反应表现、沟通手段、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发、其他支持，等。 供应商绩效考核指标体系 的供应商阶段性绩效评估，优化关系结构 指 标 标 准 分值 送货状况 没有发生过拒绝送货或送货不一致 送货不一致不超过5% 送货不一致为5%~10% 送货不一致为11%~20% 送货不一致＞20% 4 3 2 1 0 加工能力 从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1% 从91%~99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5% 从80%~89%送货中抽取样本， 6%~10%超出了控制限度 从70%~79%送货中抽取样本， 11%~20%超出了控制限度 从＜70%送货中抽取样本， 超出控制限度的＞20% 4 3 2 1 0 表1 供应商质量表现指标 指 标 标 准 分值 数量 数量全部正确 不正确的交付不足5% 不正确的交付为5%~10% 不正确的交付为11%~20% 不正确的交付＞20% 4 3 2 1 0 时间 所有交付均准时 无法容忍的交付延迟不足5% 无法容忍的交付延迟为5%~10% 无法容忍的交付延迟为11%~20% 无法容忍的交付延迟＞20% 4 3 2 1 0 单证 没有漏记批量数目、包装表列、发票错误及其它单证 不足5%的交付被记错 被记错的交付为5%~10% 被记错的交付为11%~20% 被记错的交付＞20% 4 3 2 1 0 交付条件 所有交付都在期望条件下收到 有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5% 有上述损坏的交付为5%~10% 有上述损坏的交付为11%~20% 有上述损坏的交付＞20% 4 3 2 1 0 表2 供应商交付表现指标 指 标 标 准 分值 纠错与改正 不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天 不一致报告/供应商做出反应且实施改进在31~60天内 不一致报告/供应商做出反应不超过30天 不一致报告/供应商做出反应在31~60天内 60天内无反应 4 3 2 1 0 成本、备货、 批量规模 单位成本、备货期与批量规模大幅减少 单位成本、备货期与批量规模小幅减少 单位成本、备货期与批量规模无减少 4 2 0 表3 供应商持续改进指标 实战案例：某企业供应商绩效简易评价指标 实战案例：TCL公司的供应商评价 建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成目标等； 建立评价组织: 各级评价小组10个； 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商； 评价内容: 部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等； 评价方法: 月/调查，年/现场。 第四节 供应商关系管理 供应商关系管理：供应商关系的设计、建立、存续、发展、 控制和解除等的过程。 供应商关系演变趋势 伙伴型交易关系 竞争型交易关系 正和博弈 零和博弈 供应商细分——供应商关系类型 公开竞价型、网络型、供应链管理型 重点供应商和普通供应商 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 不可接受的供应商、可考虑的供应商、已认可的供应商、需持续接触的供应商、运作相互联系的供应商、共担风险的供应商、自我发展型的伙伴供应商 专家级供应商、行业领袖型供应商、低量无规模型供应商、量小品种多型供应商 按相互重要性对供应商的分类及关系特点 强 弱 强 弱 对供应商的重要性 对本企业的重要性 重点商业型 供应商 伙伴型 供应商 普通商业型 供应商 优先型 供应商 一种供应商关系谱 供 应 商 关 系 层次 类型 特征 适合范围 5 自我发展型的伙伴供应商 优化协作 态度、表现好的供应商 4 共担风险的供应商 强化合作 　 3 运作相互联系的供应商 公开、信赖 　 2 需持续接触的供应商 竞争游戏 表现好的供应商 1 已认可的供应商 现货买进关系 方便、合理的供应商 　 可考虑的供应商 　 潜在供应商 　 不可接受的供应商 　 不合适 供应商关系开发及管理的层次 关系递增 层次关联开发及行为 亲密贡献关系 第一层次 开发 第二层次 开发 第三层次 开发 伙伴默契协同行为 制造商诚信与授权行为 制造商 选择行为 普通供应商 优先伙伴关系 战略伙伴关系 新生产能力 涌现及施展 关系维护和提升要达到的效果 亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。 N