代理型公司治理问题跟经理制度资料.ppt

3.3.4 经理的激励约束制度 二、经理薪酬制度的设计思路 激励薪酬激励的起点是回答什么是良好绩效这一问题，即明确委托人的目标是什么？ 一是它直接明确了经理的受托责任，可以直接对经理行为起到引导作用； 二是它权衡了公司内外环境的异质化条件，为经理提出了客观的努力方向。 明确委托人目标 查核经理行为 确认经理需要 什么是良好的绩效？ 经理对良好的绩效有影响吗？ 薪酬对良好行为有影响吗？ 薪酬中有多少是风险性的？多少是长期性的？激励的强度是多少？ 设计薪酬结构 3.3.4 经理的激励约束制度 二、经理薪酬制度的设计思路 经理对良好的绩效有影响吗？ 一方面再次确认前一问题，这一绩效是经理的功劳，还是“经理”这个“岗位”做出来的？ 另一方面，要确认是否存在随机因素的干扰，是否经理在被允许的范围之外经营。 明确委托人目标 查核经理行为 确认经理需要 什么是良好的绩效？ 经理对良好的绩效有影响吗？ 薪酬对良好行为有影响吗？ 薪酬中有多少是风险性的？多少是长期性的？激励的强度是多少？ 设计薪酬结构 3.3.4 经理的激励约束制度 二、经理薪酬制度的设计思路 在确定了经理对公司贡献后，则要考虑激励经理的是薪酬还是别的因素。要知道，对经理的经济人假设，是一种理论处理。现实中，有些人更关注的是别的因素，也许控制权激励和声誉激励更会是经理所渴望的。即便是经济因素，也要考虑经理对不同薪酬结构偏好。最后，就进入到了薪酬结构的设计阶段。 明确委托人目标 查核经理行为 确认经理需要 什么是良好的绩效？ 经理对良好的绩效有影响吗？ 薪酬对良好行为有影响吗？ 薪酬中有多少是风险性的？多少是长期性的？激励的强度是多少？ 设计薪酬结构 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 【 薪酬结构的基本框架 】 业绩 激励性薪酬起薪点 是否封顶？ 薪酬 水平 目标业绩 业绩上限 α1 α2 α3 业绩下限 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 首先，薪酬设计的起点是确定目标业绩。许多情况下，投资者并不知道公司的真实价值，或者抱着越多越好的虚妄憧憬。此外，要认识到业绩指标往往是多个指标的组合体现。 第二步要确定业绩下限。当这个下限达到后，经理就可以得到激励性的薪资。否则，只能获得固定工资，也就是激励性报酬的起薪工资。固定工资对经理起到了保险的作用，不同的经理对它偏好不同。 【 薪酬结构的基本框架 】 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 第三步要确定激励性薪酬的激励强度。 激励强度有分段计量的情况，而强度的变化，有累进的安排，也有累退的设计。累进的安排获得高强度激励，也会刺激经理铤而走险。另外，无论是累进还是累退，在薪酬曲线中只要出现折点，就有可能出现经理盈余管理的现象。 【 薪酬结构的基本框架 】 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 最后，是否应该对激励性薪酬封顶？ 经营绩效是经理行为和外部因素共同作用的结果。当业绩完成情况超过了业绩上限时，或者是外部条件发生了根本的变化，或者经理从事了股东未曾授予的业务活动。如果对这种情况加大激励力度，就丧失了激励应该有的引导经理行为的功能。当然，还有一种超过业绩上限的可能，就是业绩预期根本就是错误的。对此，也应该事前做好薪酬封顶的预防，只有这样才能维持薪酬在不同年度之间的连续性。 所以，应该封顶，或者至少“软封顶”。 【 薪酬结构的基本框架 】 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 【 激励强度的设计 】 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 第一，公司绩效对经理越依赖，即激励努力的边际贡献 越高，则激励强度应该越大。这给我们的启示是，越是高层的经理，其决策对公司绩效的影响越大，一般激励强度应该高些。也说明，如果所谓的经理仅仅是执行“老板”或“官员”的命令，对他没有太多的激励的必要。 第二，公司绩效的不确定性越大，或者准确判断经理行为的干扰因素越强，则激励强度要越小。这一点上也说明，越是绩效容易被衡量的经理，越应该高风险收入、低固定工资。所以，对于承担非经济任务的国有单位，过强的激励强度反而会扭曲他们的行为。 【 激励强度的设计 】 3.3.4 经理的激励约束制度 三、经理薪酬结构的设计要点 第三，经理越是风险规避者，则激励强度要越小。风险规避倾向越强，其索要的风险补偿越高。风险补偿越高，就等于固定工资越高，进而用于激励的风险性收入的比例就越低。事实上，之所以企业家成为获取红利的所有者，就在于他们对风险的承受力强。 第四，经理越是回避努力工作，或者说为达到一定绩效所付出的代价大，则激励强度要越小。其中的道理与回避风险、索要补偿是一样的