市场调研案例失败分析.ppt

1985年4月23日， “新可乐”取代传统的可口可乐上市了。 可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般地传遍了美国。 “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。 决策的后果 风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。 到5月中旬，公司每天接到的抗议电话多达5,000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。 可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。 有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。 在西雅图，一些忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。 许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。 到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商要求改回销售传统可口可乐。 可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%说“新可乐”的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延，对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。 但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cala Classic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。 消息传来，美国上下一片沸腾。华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司股价攀升到12年来的最高点。 决策失误分析 在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重的进行了准备工作。它费时两年、耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。 但结局为什么会与推断截然相反呢? 可口可乐公司的调查部门没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。 而调查者却无一例外的认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。 可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，主观上先入为主的认为顾客喜爱口味更甜的可乐。 在进行口味测试时，他们选择被测试者多是年轻人。而年轻人较为更甜的口味。 可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。 这种文化内涵和象征价值是深藏于顾客内心深处的，必须有意识的精心设计问卷才能调查出它们在顾客内地位或分量。 如果只是简单地问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率的决策，当然会产生失误。 可口可乐与美国精神 对于许多美国人来讲,“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦” , “喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神” 。 对远在异国他乡的美国人来说, 当看到当地随处可见、极为熟悉的可口可乐招牌时, 几乎就像是得到了一张回国机票一样, 感到异常亲切; 即使在美国本土, 尽管可口可乐广告牌在无数个盛夏的热流冲击下已经褪色, 却能把一个美国人带回到他充满理想和幸福的童年时代。 可口可乐与美国精神 第二次世界大战期间, 可口可乐公司总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定:“不管美国的军队在什么地方, 也不管本公司要花多少成本, 我们一定让每个军人只花 5 分钱就能买到一瓶可口可乐。 ” 那些在海外浴血奋战的年轻战士, 当他们在硝烟弥漫的战壕里得到家乡的一瓶可口可乐时, 他们“双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊,像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵” 可口可乐与美国精神 战争爆发后不久, 罗伯特·伍德鲁夫印制了一本小册子 《最大战争中休息的重要性》, 并把小册子分发给政府和国会议