案例七-企业绩效评价.pdf

案例六 中国华能集团的业绩评价分析 案例六 中国华能集团的业绩评价分析 • 一、教学目的和要求 通过本案例了解企业经营者业绩考核的相 关知识，包括《国有资本金效绩评价操作细 则》的基本内容；业绩评价的意义及其在企 业管理系统的定位；企业业绩评价系统的构 成要素设计；重点理解和把握考评指标的经 济意义及如何选择。 二、背景资料 （一）政策背景 为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理， 财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1 日颁布试行了 《国有资本金效绩评价操作细则》。该操作细则以国有企业为 业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。 • 2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业 绩考核办法》（国务院国资委令第2号、第17号）、《中央 企业负责人年度经营业绩考核补充规定》等两个补充规 定》），并对中央企业负责人实施了六个年度和两个任期的 经营业绩考核。修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂 行办法》从2010年1月1 日起施行，国资委监管的129家央企 从今年开始全部实行经济增加值考核，以引导企业进一步做 强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。 （二）公司背景 中国华能集团从创立时起，就采用母子公司体 制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。在 资产经营和企业管理过程中，华能集团紧紧以产权 关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺 了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。积极 推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任， 以保证国有资产的保值与增值。华能集团所采取的 资产经营考核方式，是由自身的产业特点所决定 的。 • 华能集团是最早实行负债经营的大型企业集 团。华能集团是一个以电力开发为中心，综合发展 的跨行业、跨地区的大型企业集团。华能集团坚持 “以电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。首 先是华能集团设立时就没有纳入国家计划分配体 系，电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家 计划内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此 华能发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了 提高资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利 用、房地产、通讯等产业。电力是华能的主导产 业，到1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当 年发电量987亿千瓦时，均占全国电力的 8％。1997 年，华能集团非电力类产业合并资产总额186．3亿 元，销售收入47．8亿元，分别占集团合并资产总额 和销售收入的14．1％和21．8％。 在地区分布上，华能集团的产业项目分布在全 国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在 北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂 性。 华能集团内部的资产关系主要有三个层次：集 团公司、成员公司和生产经营企业。第一层次的集 团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第 二层次的成员公司和各地实业公司起着专业化发 展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的 作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是 直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从 事生产经营业务。 • 华能集团资产经营考核制度经历了三个发展阶 段，从“ 目标管理责任制度”到“全面资产经营承包”再 到现在的“资产经营考核”实施阶段，经过这三个阶段 的实践和探索，华能集团的资产经营考核制度主要注 重三个方向的发展： • 一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重 价值量和相对量指标的考核，使考核指标更加突出资 产经营真实效益的比较； • 二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企 业的平均值，减少考核双方的讨价还价，强调企业之 间的统一标准； • 三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对 所投资企业的资产经营责任考核，使企业集团的资产 经营考核制度成为国有资产管理制度体系的重要组成 部分。 • 三、业绩评价的主要内容及其方法 （一）企业业绩评价 也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考 核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单 位、经营者、员工在一