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案例 1 质量源于一种愿景 CNC 精密仪器制造公司成立于 1982 年，当时只有 3 个人。如今，该公司已有员工约 170 人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。 1997 年其年收入总计为 950 万元。该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划，以实现 5 各主要业务驱动方面的长期与短期目标：顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应 商伙伴关系。 该公司的员工流动率已经明显降低，从 1989 年的45％降低到1996 年和1997 年的3％， 缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。按时交货业绩从 1992 年 的 85％增加到 1997 年的 99%。资产利润率持续超过同行业平均水平。顾客满意度也呈逐步 上升趋势。在 1989 年时，公司的领导制定了如下的愿景： 在 CNC 成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。作为一个 团队，我们如何实现这个目标呢？质量！质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质 量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。作为一个坚不可摧的团队，我们每个 人都朝着同一方向努力。显然，我们会成为我们的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。 讨论问题： 结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？ 案例 2 应用戴明 14 条 质量运动起源于日本，1951 年首次颁发的戴明奖标志着努力提高质量的开始，在以后 的 15 年中，质量运动得到了迅速蓬勃的发展。在 50 年代后期，美国国防部颁布了一系列质 量标准，后来被英国标准局采用，现在已经发展成为国际标准化组织（ISO）9000标准，质 量运动涉及对如何经营的全面再思考，全面质量管理（TQM）一词是一种思想，该思想用质 量来评价领导的推动能力、设计、计划和改进的积极性，其信念是：要想获得长期的财务成 就，那么质量提高是必不可少的。国际标准化组织（ISO）对事物的度量作了定义，该组织 不仅规定了度量方法，而且还定义了如何将过程文件化，以及为了保证质量，哪些过程是必 不可少的。应用 ISO 标准，可以使在中国生产的某个部件的公司能够与在美国生产同样部件 的公司进行比较。 戴明说质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。戴明博士是世界著 名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明 1 品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质 量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简捷易明，其主要观点“十四要点” 成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 我们公司主要生产为整机厂配套的电子元件，目前是国内同行中生产、销售规模最大 的企业，生产我们的产品需要大量的设备投资，年产400万只生产能力的设备投资是RMB2400 万，设备主要是日本进口，属劳动密集型生产，产品为松下、PHILIPS、三星、SHARP、三洋、 JVC、长虹、康佳等国内外一流企业配套，产品出口占 60%，2002 年销售额 6.3 亿元人民币， 在和国外客户合作的过程中，我们公司在开发、质量管理、生产控制、风险控制、持续发展、 物流控制和服务等方面均有大幅提高，虽然 PHILIPS、松下、三星等来自不同的国家，但是 对产品质量、制程控制、物流控制、售后服务等要求是一致的，这种一致性不仅仅体现在产 品上，同时还体现在生产过程控制、物流控制、质量问题的处理和跟踪落实验证等环节，公 司于 1994 年通过了英国 SGS 的 ISO9002（94 版）的认证，97 年通过了 SGS 的 ISO9001（94 版）认证，2001 年通过了 SGS 的 ISO9001（2000），根据 ISO9000 的要求，想到的要写到， 写到的要求做到，做到的要有记录加以验证，每年这些国内外的大客户均会来公司进行年度 工厂审查，审查的重点是质量控制，这也是他们对供应商管理的其中一个要求，审查结束后 会给出评分，我们同时也根据审查的结果和客户提出的整改要求进行连续质量改进并对改进 的效果进行验证和评估，在连续整改的过程中，我们公司的质量管理和其他方面又较以前有 所提高。今年我们质量管理的重点是质量成本和连续质量改进，