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企业沟通交流案例：经理与下属 企业沟通交流案例：经理与下属 案例涉及人员： 主管：财务部陈经理 下属：财务部员工小马和销售部员工小李 案例情景： 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有 用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室 叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去， 原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 “呃＂小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经 常用招待费请你们吃饭。” “得了吧＂小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我 们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办 培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到 1 很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈 经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了 先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 案例分析： 1、谁犯了错误： 陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪 和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下 属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果 从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小 恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下 属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基 本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说， “小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是 这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是 错误一。 2 公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力 用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权， 把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用？ 消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。 以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利 润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月 以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其 是广告费和招待费。” 话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样 反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么 激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到 客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回 了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更 不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的 控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部 部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些 部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费， 这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。” 3 销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。老板 要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办 法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住 呢？ 那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老 板也是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱， 你能节省下来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没 有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭， 而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司 的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可 以说，更不能让别的部门的人知道。其实其它经理也都怎么做，心照 不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。 小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“