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世界 500 强培训案例 黄博涛 收集 二〇一一年三月十二日 伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式 2010年10 月11日 来源：世界经理人网站 优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。 2001 年，伊利集团刚开始 实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自 己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时搁置了下来。 优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。 2001 年，伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志 地和中国人民大学合作成立了自己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时 搁置了下来。 成立于2000年的UT斯达康大学，每年成功地为客户和企业员工提供平均5，000 人次的培 训，但在大学如何发展的问题上也有过一些困惑和探索——在自我感觉良好地运作了两年多之 后，遭遇了一个小小的低谷，表现平平，没有什么亮点。 西门子公司在中国 1997 年设立的管理学院，借鉴以前在其他国家运作的普遍经验，并适应 本地化的特殊需求，一直运作平稳。最近，该学院庆祝了在中国参加管理培训课程的员工人数突 破千人大关，这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录。 企业大学究竟应该如何运作，才能有效地推进企业内部全体员工的学习，提升个人、团队以 及组织的绩效？这三家公司的实践无疑给我们提供了诸多方面的启示。 初衷良好≠结果理想 伊利奶粉商学院最初成立的出发点是好的。首先他们强烈感觉到，公司原来的培训工作零星、 不系统，存在缺什么、补什么的弊端。其次他们清楚地看到，如果外包给第三方培训机构，针对 性不是很强。尽管培训公司也做前期的调研，了解企业培训的需求，在做培训时也很专业，但不 可能像自己那样深入理解本企业文化、发展方向和战略目标。再者，和人大这样的知名高校合作， 可以借助外部的资源。基于这三方面的综合考虑，他们成立了自己的商学院，试图系统规范、全 面长期、有理论高度地对员工进行培训。 伊利集团奶粉事业部人力资源总监张宝平回顾，在运作的那一年中，伊利奶粉商学院也做了 很多有益的工作，比如对营销系统的员工做了较好的培训。最为关键的是，商学院改变了大家的 观念。管理层对培训的重视度进一步提高了，员工对培训的认识也由过去的被动变为了主动，从 被动参加公司的强制培训，变为自觉地去学习，以提高个人的知识水平和素质，在以后的竞争环 境中立足。 伊利奶粉商学院后来暂停的原因，表面上看是相关负责人变动，后续的衔接工作没有跟上， 但深层次的原因却是两个方面。 第一，以一个单独的事业部牵头设立一个商学院，在资金的支持以及其他各方面的支撑方面， 都显得力不从心。西门子管理学院的院长 Dagmar Riehle 博士认为，企业建立自己的内部大学， 显然比从外面直接购买相关的培训产品，花费要大得多。对于如此浩大的工程，首先必须由总部 牵头，才能提供足够强有力的后盾。 伊利集团后来也意识到了这个问题，从 2002 年开始统筹规划，筹备成立集团的培训中心， 或者叫培训学院，预计最早于今年年底，最晚于明年年初正式启动。这样奶粉事业部单独做商学 院的使命就宣告结束了。 第二，主要依靠人大的教师授课，对于一个企业内部大学而言，教学力量显得过于单薄。而 在西门子管理学院，内部与外部师资力量的比例是 9：1. Dagmar还指出，企业大学不可能仅仅在HR 部门的指导下进行，必须获得高层的郑重承诺和 大力支持。因为企业大学要想将公司的理念和企业文化、业务模式、管理流程和工具等真正贯穿 到管理培训之中，是一项艰巨的工程，需要长期的投入。 提供课程≠解决问题 UT斯达康大学2002年遇到的问题，则是经过一段时间的运营之后，在新的方向把握上出现 困惑。 该大学的总监鞠伟介绍，2000年、2001年这两年，他们所做的工作基本上是在寻找、确定 课程上。一开始大家觉得能够提供这样的课程就相当不错了，员工对大学也是比较满意的，第一 年大学获得了公司内部的最佳团队奖就是一个明证。 随着公司业务的飞速发展，员工在实际工作中遇到了很多问题，对大学所能提供的服务要求 更高了。但他们没有捕捉到这种变化，2002 年把功夫花