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《薪酬管理》案例集 案例一：摩托罗拉：让大家都有奔头 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场 中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加 一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩， 2000 年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就 通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生 会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几 年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗 拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有 664 人，女 经理人数占到经理总数的 23 ％，而且计划要发展到40 ％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也 有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人 员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企 业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿 钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评 经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有 1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业单位。 案例二：通用公司如何奖励员工 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些 完成了高难度工作指标的员工。 在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他 们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和 你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工 作。 即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，或者与同事们如何相处 等等，都可以通过一个 360 级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以 及通过单独面谈的方法来衡量。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人， 公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的 1 真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用， 那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金金额远 远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7 ．5 ％。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司 要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支 忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS ，意思是“被忽略的和被激怒的人 （PASSEDOVERANDPISSDOFF ）”。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增 加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更 多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模 棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了 各种额外收入。 准则