案例一丶微软研究院的人才管理方式.pdf

案例一、微软研究院的人才管理方式 • 1、引导，但不控制 • 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研 究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自 己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研 发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并 不认同他们的决定。 • 2、自由、真诚、平等 • 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗 斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互 助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想 法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建 设性的前提下做出的。 案例一、微软研究院的人才管理方式 • 3、员工的满足 • 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要 的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事 研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微 软是这样做的： • 丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之 忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算 机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校 学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做 他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人 员、行政助理、图书管理员、数据有哪些信誉好的足球投注网站员等来支持研究员的工作。 • 研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究 （类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队 伍能够很快地做出成果。 • 学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大 发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文 奖）的机会。 案例一、微软研究院的人才管理方式 • 4、发掘人才 • 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在 工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人 能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人 员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界 上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨 额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重 要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ • 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时 候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经 常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的 研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的 工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 • 找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段 杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年 轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门 成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。 案例一、微软研究院的人才管理方式 • 5、吸引、留住人才 • 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国 可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇， 但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研 究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资 源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环 境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让 每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的 研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领 导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够 的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。 • 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但 只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人 才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才 流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快 乐，特别热爱和珍惜他的工作。 案例一、微软研究院的人才管理方式 • 思考题： • 1、微软研究院在人力资源管理的独到 之