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知名公司的绩效管理案例 北电网络的绩效管理 1 科龙的绩效评估 4 联想集团的考核体系 6 诺基亚内部薪酬体系 10 西门子如何激励员工？ 15 GE 公司的员工激励机制18 北电网络的绩效管理 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为 （Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在 年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目 标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随 时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己 的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个 项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而 是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评 价，这就是 360 度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在 工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了 年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同 看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 1 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。 另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地 方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是 在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代 领导的计划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评 估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡 献，也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵 看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要 求是什么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只 是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作 用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工 进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在 激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation ），激 励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发 展。我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工 之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称 主管?quot;People Manager，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员 工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能 够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需 要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通 常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网 络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员 工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间， 2 这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力 资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将 这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都 同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相 互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个 职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望 他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，