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任正非和他的华为公司 华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1988年，目前是全球领先的 网络及通信设备供应商之一，其全球客户超过300家电信运营商，其中22家位 列全球电信运营商50强。华为的产品已经进入90多个国家。截至2005年6月， 华为全球共有30000多名员工。 华为的产品包括无线产品、网络产品、增值服务以及移动和固定终端。目前， 华为的很多产品都处于全球领先地位，成为对思科等国际知名企业有力的挑战。 华为的矩阵形组织架构包括事业部和地区公司。事业部和地区公司均为利润 中心。华为的决策机构包括三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职 能部门，其中高层管理委员会包括战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理 委员会。目前，华为的股份全部为员工拥有。 1978年，已经是团级干部的任正非退伍转业。几年后，40多岁的他来到了 中国最早的经济特区深圳，在打了两年工后于1988年创立了华为公司。成立之 初，公司主要代理香港的HAX交换机。当时，中国的电话网使用的基本都是外国 设备。交换机的高额利润很快吸引了大批新的竞争者，仅深圳市就出现了100 多家代理公司。到20世纪80 年代后期，中国出现了 200 多家国营交换机厂家， 但规模很小、技术落后，尽管价格很低，也只能卖给酒店和厂矿等小客户。 华为公司立志开发自己的产品，并从一开始就强调技术的重要性。20世纪 90年代初，国产交换机主要面向农村市场，2000门交换机容量已经足够，但华 为并不满足，公司决心开发万门交换机进军城市市场。为此华为投入了公司全部 资源，甚至不惜以20%的高利率融资。在耗费了上亿元的投资和一次次的失败后， 华为终于在1994年研制成功了大型交换机CC08。这一执著体现了《华为基本 法》中的“压强原则”：在关键成功要素和选定的战略成长点上，以超过竞争对 手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物质和财力，实现重点 突破。 窄带电话网包括电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中处于制高点 的信令网至关重要。最初国内普通使用的是北电网络和阿尔卡特的STP设备。华 为决心再次挑战难关。1996年底，华为首台STP在银川成功投入运营，信息产 业部召开了现场会，各省电信管理局都到场了。很快，除了国家骨干网外，各省 均采用了华为的STP设备。借此，华为跃居为全球少数几家能生产STP设备的厂 家之一。1997年，邮电部移动通信局招标建立自己的信令网，最终华为和阿尔 卡特各中标1/2。 华为创业初期效法了毛泽东“农村包围城市”的战略，选择了跨国公司无暇 顾及的县城为突破口。例如，爱立信只有3-4个人负责盯黑龙江的本地网，华为 却派出200多人常年驻守。销售人员从基层做工作，通过各种方法鼓动基层电信 部门领导试一下华为的产品，以性能打动客户，逐渐打开了市场。《《华为基本法》》 第22条将公司的经营模式总结为： 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通 过大规模的营销，在最短的时间内形成正反馈的良性循环，充分获取机会窟的超 额利润，不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上 的主导地位。 随着企业规模的扩大，任正非开始关注如何建立有效的管理体系。1997年， IBM 对当时华为的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注； 反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有 流程，但部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门 墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，而这些英雄 的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。 基于此，公司决定聘请IBM为华为设计产品开发 （IPD）和供应链管理系统。 1997年，公司聘请了HAY GROUP设计公司人力资源体系，建立了绩效考核与技 能认证体系。从1998年起，HAY开始为华为培养适应全球化的领导者。此外， PWC为华为设计了财务管理系统，德国Fraunhofer Gesellschaft为公司设计了 生产品质管理体系，华为还引进了ORACLE的ERP系统。任正非说：我们进行持 续管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱 企业对个人的依赖。 《华为基本法》强调了持续管理变革的重要性：我们不单纯追求规模上的扩 展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可