名校商学院院长点评MBA案例五：青岛啤酒财务管理综合案例.pdf

名校商 院院 点 MBA 案例五 学 长 评 附注： 字 容是点 红 内 评 酒 管理 合案例 青岛啤 财务 综 案例目标 青岛啤酒是一个历史较长的企业，但它万分引人注目的却是在近 几年大规模的收购投资中的大手笔。本案例介绍了青岛啤酒近年来收 购其他相关企业的情况，为了弥补巨额资金支出的缺口进行的资金筹 集和使用情况，以及收购完成之后的整合情况和青岛啤酒实施 EVA 情况，试图分析青岛啤酒在投资、筹资、评价、管理等各方面的行为 的合理性和可能存在的问题。另外还对青岛啤酒历年的财务状况作了 简单的分析。 案例资料 从 1997 年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒股份有限公司（股票代 码：600600，以下简称青岛啤酒）开始实施大规模的扩张战略，扩张 版图覆盖全国 17 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、 北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省市拥 有46 个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998 年 的55 万吨达到了2002 年的380 万吨，市场占有率由2 ．2 ％升到2001 年的10.7％，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收 入以每年 30 ％左右的速度高速增长，完成了从区域性中型企业向现 代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至 67 亿元人 1 民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。 收购兼并使青岛啤酒的规模迅速扩张。 但是青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1.02 亿元，而产量尚不足其’70 ％的燕京啤酒净利润却高达2.85 亿元。 更为致命的是，前些年高速扩张的青岛啤酒已经负债累累，流动负债 总额高达43.4 亿元。该公司有关人士表示：“一旦北京、上海明年还 走不出困境，公司可能面临资金紧张。”青岛啤酒短短几年一鼓作气 吃下了40 多家啤酒厂，该公司为此动用的资金显然不是小数目。而 更主要的是，该公司并购对象大部分为低效率或正进行破产清盘的啤 酒厂，非但不能很快产生收益，反而需要较大资金支持。 财务危机? 公司意识到快速扩张中存在的问题的严重性。反思过后，从2001 年下半年，青岛啤酒将“做大做强”的战略调整为“做强做大”，放 慢扩张步伐，进行内部整合消化，从“外延式扩大再生产”向“内涵 式扩大再生产”转变，加快由“粗放化管理”向“精细化管理”转变， 整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司 对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度；公 司开始实行区域事业部管理机制，先后成立了8 个事业部，统一产供 销、统一市场管理、统一财务核算，成立青岛啤酒在区域市场的策划 中心、市场营销中心和利润中心。 为了防治高速扩张规模而导致“大企业病”，公司还聘请了世界 著名的思腾思特管理咨询公司，帮助其建立以 EVA 为中心的先进的 2 目标管理体系和激励约束机制，将效益为中心升级为以资本增加值为 中心，整个财务体系按照EVA 来做财务报表，并将以此考核业绩。 这仅仅是青岛啤酒二次管理革命的第一步，公司还将基于 EVA 价值 平台重组业务流程，建立扁平化的组织结构，从而彻底改变现有的管 理体系和模式，有效地解决在扩张过程中存在的问题。同时，为了增 强创新意识和能力，主要领导参加了国内高层次的企业管理培训，向 企业输入国际先进的新理念，在中层以上干部中间进行公司系统整合 的学习，通过上课的方式进行沟通，集思广益。建立新型的企业文化 和管理模式将为青岛啤酒从“大”发展为“强”提供充足的动力。 EvA （经济增加值）作为公司治理和业绩评估标准。正在全球范 国内被广泛应用。并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。 下面我们将从青岛啤酒上市的 1993 年开始，以年为序，重新梳 理一下青岛啤酒近十年间的发展历程。 （一）青岛啤酒简介