薪酬管理案例 .pdf

一、某企业销售人员的薪酬问题 1、经营背景 A 公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械 制造公司的子公司。产品的来源有三种：（1）母公司；（2 ）OEM 制造商；（3 ）代理的国外 品牌制造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批 量多订单型业务模式。 客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 2、销售部职能与架构 A 公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、 采购、仓储、 物流等职能均由其他部门分别完成。 销售部内部架构如右下图：如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们 未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售 工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日 常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行 业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。 3 、总经理的困惑 销售部是公司的“火车头”，A 公司领导一直非常重视销售部， 给予的报酬同市场薪酬相 比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声： 1）销售经理“吃老本” “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经 形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司 产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理 们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年 未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其 动力不足。” 2 ）“蛋糕切的大小不一” “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在 切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些 1 经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售 额，从而获得更高的收入。” 3 ）片面追求销售额，牺牲了利润 “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点， 认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业 机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。” 4 ）面临出现梯队断层的危机 “经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而 销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己 造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战， 这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。” 5 ）年轻销售人员流失严重 “公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪＋提成’模式，所有经理的底薪都是一样的； 所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我 们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失 比较严重。” 试对此进行分析并提出解决方案。 激励“火车头”销售人员薪酬设计 作者：代桂旭 入库时间：2006 年 5 月 26 日 咨询背景 1 ． 经营背景 A 公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大 型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：⑴ 母公司；⑵ OEM 制造商； ⑶ 代理的国外品牌制造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种， 属于小批量多订单型业务模式。 客户群分为两类：长期配套