人力资源管理案例与测试.pdf

人力资源管理案例与测试 你是合格的管理者吗 管理者在组织中担任着多重角色，但无论扮演哪种角色，都存在着一个共同 的特征，那就是他必须表现出管理能力和领导方式： 著名学者阿瑟·皮尔曾经给出过二十五个论断来测验管理者的“领导商数”， 请分别就下面的每一论断答复“同意”或者“不同意”： 1．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处； 2 ．管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标，只要下属能了解组织的当 前目标，他们即能有效地履行任务； 3 ．最佳的谴责方式为当众斥责； 4 ．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的 专人处理； 5 ．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度； 6 ．管理者的首要任务在于执行规章制度； 7 ．同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者； 8 ．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬； 9 ．管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您。”作为问 题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作； 10．技术人士担任管理人员比其他人员更佳； 11．管理者是天生的，而非后天培养的； 12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练； 13．讽刺是对付多嘴的员工的妙方； 14．让规章被彻底执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施； 15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见； 16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作； 17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们 1 一视同仁； 18．管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被 改正，则不应再被提及； 19．偶尔对员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩； 20 ．处罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事； 21 ．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好； 22 ．倘若新员工没有学好履行份内工作的方法，则应视为他们未曾接受良 好的教导； 23 ．管理者对自身工作感到兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要； 24 ．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方 式履行工作； 25 ．管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能 够经常了解。 倘若你的意见与专家的意见相符的数目是介于 20 到 22 之间，则表明你的领 导具有良好的基础，或者可以说是相当优秀的；倘若相符数目只有 18 或 19 个， 这大致表明你具有较为平常的领导力，应该通过学习和实践进一步提高；倘若相 符者只有 17 个或者更少，那就表明在领导力方面还存在着较大的缺欠，应该从 很多基础性工作开始着手，一步步得到改善。 2 上任伊始的挑战 简介 希尔在获得 MBA 学位后，非常荣幸地加盟日华公司，并担任人力资源部经 理一职。在就读 MBA 之前，希尔曾在另一公司从事人力资源管理工作五年，希 尔现在踌躇满志，希望在新的起点上干出一番事业。 背景 日华公司属于中等规模的公司，大约有 1000 多名雇员，在计算机行业中一 直是高利润、高增长、发展潜力看好的企业。在高度竞争和变化莫测的环境中， 公司一直保持良好的柔性和适应性。公司主张“以人为本”，提倡“沟通、合作 与团队奋斗”的企业文化。 在过去的三年里，日化公司销售额平均每年增长约 55%，管理层知道：企业 高速发展必须不断吸引优秀人才加盟。如果公司不能采用恰当手段留住人才，人 才流失的速度也会非常惊人。在行业中，日华公司员工流动率处于中等水平。员 工对目前在日华公司的工作比较满意。 到日华公司不久后，希尔发现，除人力资源部外，其他部门很少有“规则” ——工作中缺少明确的职责界定。一项工作有时由 A 负责，有时却又由 B 负责。 职位“责权”往往由在职者