《职场政治》-华尔街人力资源案例.pdf

给野心勃勃的毕业生：华尔街大银行需要什么样的人才 职场政治 裔锦聲 人才战争 《哈佛商学院综评》（Harvard Business Review）是对全世界商界和企业界都有着绝 对权威影响的商场指南，当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时，人们对 人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调Human Capital（人才资本）与Human Resource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本”可以再创造资本，正如钱能创造 更多的钱一样，因而人才与钱财一样重要。Capital Management（资本管理）是一个最复杂、 最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟（Lehman Brothers），美林 证券（Merrill Lynch），高圣（Goldman Sachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇丰银 行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式，管理着现代资本，以期在资 本市场上获取最大回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题之二是：如果将 人才只当作资源来看，那么正如世上的煤气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。 因而，哈佛商学院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。 《人才战争》（The War of Talent）一书出版后，立即让所有的大企业、跨国公司、 银行界对人才进行了一次全新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风险层 面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略，公司的人事部门再也不是单纯的 招人部门，其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教 育等那么简单了。 紧接着《人才战争》一书的出版，哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例：《怎样管 理人》（On Managing People）；《什么造就领袖》（On What Makes a Leader）；《跨文 化管理》（On Cross－Cultural Management）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎 样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不断，用之不尽，取之不竭。1992 年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己见， 《人 才战争》这本书在宏观管理层颇有权威，但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的 重要性,更不能具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例，很 多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推 出的这些新视角逐渐被 90 年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变 越小的“合作伙伴”（globalization，global partnership）验证后，我们这个行业便首 先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系” （relationship loyalty ）超过“忠于品牌”（brand loyalty）的商战策略，在人才战争 中，靠资深的个人关系，靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居上。 在《怎样管理人》一书中，杰夫瑞·费飞（Jeffery Pfeiffer）教授将“人们工作就是 为了挣钱”这一传统观念来了一次刷新。他指出雇用者在对待薪水的问题上犯了六个错误， 尽管这些错误在观念上是完全正确的，它们是： 人力开支≠劳力开支 酬金减少≠劳力开支减少 劳动开支公司总开支（租金、厂房、电话、税收等） 劳力底=公司有能力吸引人，如形象好，产品好，钱少人也愿去 个人增值酬薪方案=会导致更好的表现，因为人们为钱工作 费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认同，并且他们会在这六个方面去 努力，这没错；但错在他们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满意的平台 上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来 的创造力是无法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦寐以求的工作。所以 最佳的雇员不是为了钱而工作，是为了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处 在本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰，自己