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《企业管理学》案例库 第一章案例： 通用汽车公司：险遭灭顶之灾 1908 年 9 月 16 日，作为当时最大的汽车公司别克公司经理的杜兰特（William C.Turant ）创建了通用汽车公司。 杜兰特奉行广泛收购、急速扩张的战略，充分利用证券来大大加速生产与资 本集中的过程。在公司成立后仅仅两年时间，他用“股票换股票”的手段，就控 制了包括 11 个汽车制造公司的 20 余个汽车零件和附属品的制造企业。然而，杜 兰特并未在公司的组织架构上进行相应的大幅度组建与调整。相反，除别克、凯 迪莱克等少数公司外，大多数被吸收的企业仍然保持着以前的法人身份，分散经 营各自的业务。就此而言，当时的通用汽车公司只是一个“大拼盘”而已由于过 急不适当的大规模扩大，又因为公司的不景气和资金周转不灵，通用汽车公司终 于陷入了无力支付债务的困境，并于 1910 年 10 月被以波士顿李.希金森公司的 J.J.斯特劳为团长所组成的银行辛迪加接管。杜兰特虽然仍是通用公司的大股东 和董事，但仅此而已，他实际上已被迫退出公司的经营。 接管通用汽车公司的银行辛加迪废止了杜兰特的盲目扩张战略，对公司进行 了彻底的整顿。他们在底特律设立了掌握整个管理机构的公司总部，并增设了材 料部、会计部、生产部等三个部门以辅助总部。为促进所属公司之间的协调与联 合，又设立了由各子公司经理组成的干部联络会等。遗憾的是，由于各子公司认 为这些常设部门只会损害他们的独立性，出于各自的利益而不予协作，有时甚至 加以对抗，使得银行辛加迪的整顿未能取得明显效果。 具有戏剧意味的是，到 1915 年 9 月 16 日，也就是通用汽车公司创建七周年 的纪念日那天，被逐五年的杜兰特竟又在董事会会议上以足够多数的股票重新控 制了通用汽车公司，并于 1916 年 6 月 1 日正式恢复了总经理职务。事实上，杜 兰特从不甘心从通用汽车公司退出，而是积极谋划着东山再起。1913 年初，他 设立了拥有 6500 万美元的持股公司——纽约雪佛兰汽车公司，并乘美国经济全 面好转之际使雪佛兰公司获得飞跃的发展，杜兰特进一步以皮埃尔.杜邦等人的 财务支持为背景，利用通用汽车公司普通股东们五年未获分红的不满情绪，最终 实现了其夺回通用汽车公司领导权的目的。 江山易改，本性难易。杜兰特对加强总公司的管理机构并未给予重视，反而 废除了银行辛加迪所设置的材料部、会计部和干部联络会等机构。在总公司，杜 兰特只留下他自己和几名助手，并重新实施其独断专行的战略扩张。从 1916 年 至 1920 年，杜兰特又收购了 20 家公司。 在对各子公司的管理方面，杜兰特偶然地也是独断地决定推行一种形式上的 改革，即把以前的“持股公司”改组成“事业公司”。虽然改组的目的是为了单 独直接控制管理各子公司的全部财产和各种权利，但由于总公司实际上并不存在 管理机构，使这种改革只能是“新瓶装旧酒”。各事业公司大部分依然是以前的 那种“独立企业”，各部门的实际管理由各事业部长独立地、无政府地进行。“通 用汽车有限公司 ”依然是一个“大拼盘” 1920 年秋，随着第一次世界大战的结束，军备生产的衰减导致设备过剩，引 发全美的经济恐慌。在鼎盛时期被掩盖的通用汽车公司组织管理上的弊端，在这 种大规模的经济恐慌中便充分暴露出来。当福特公司等采取降价销售以应付危机 之时，杜兰特却拒绝仿效。由于通用汽车公司没有总公司管理机构，各子公司又 不互通情报，对于未来的经济变动亦无充分的估计，因而更使生产量与库存量不 能作出及调整。当时的销量只及高峰时期的 25% ，而库存量则超过了2 亿美元。 股票行情的暴跌更是雪上加霜，使通用汽车公司再次面临现金周转不灵的困境。 杜兰特别无选择，终于不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面 改组。1920 年 11 月 20 日，杜兰特第二次，也是永远地从通用汽车公司总经理 的宝座上退了下来。 思考与讨论： 1. 通用汽车公司险遭灭顶之灾的原因是什么？ 2. 杜兰特的扩展战略为何失败？ 3. 我国企业发展过程中应注意什么？ 4 ．请你给通用汽车公司提出管理整改建议。 第二章案例： 海尔发展之路 1997年5 月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界上 500强迈进。当新闻 联播播出这条消息时,海