竞争战略案例：惠而普公司.pdf

案例 惠尔普公司 案例:惠尔普公司* 阿瑟·E ·汤姆森，阿拉巴马大学 布莱安·福勒，阿拉巴马大学 1995 年，惠尔普公司是全球最大的主要家用器具生产商和营销商，该公司的制造厂遍 布 12 个国家，其产品销往 120 多个国家，产品的品牌主要有惠尔普（Whirlpool ）、厨房助 手（Kitchenaid ）、罗培（Roper ）、伊斯达（Estate ）、宝客英（Bauknecht ）、伊格利斯（Ignis ）、 莱登（Laden ）、英格利斯（Inglis ）、布莱塞姆（Brasemp ）、以及塞梅（Semer ）。惠尔普还是 西尔斯·罗巴克公司家用器具的主要供应商；在西尔斯销售的惠尔普产品贴有西尔斯的自有 的标签牌：凯恩摩尔（Kenmore ）。 1988 年，惠尔普实施的战略是：家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全 球市场，从国内竞争走向全球竞争。惠尔普公司的管理部门认真地考察了全球的家用器具行 业，惠尔普当时的市场状况——产品的唯一市场是北美，以及惠尔普应有的长期战略发展方 向，以此为基础公司确立了这一发展战略。当时的战略评估是 1987 年新上任的首席执行官 戴维·怀特曼主持的，这次战略评估得出了几个结论。 第一，北美市场上的盈利及增长机会微乎其微，竞争激烈，利润很薄。在这个市场上， 曾经有好几个家北美的家用器具制造商，但到 1988 年，只剩下四家主要的制造商——惠尔 普、通用电器、梅泰格（Maytag ）、以及怀特/弗利吉德尔（White/Frigidaire ），而且这四家公 司都定位于价格驱动性市场上；在这个市场上，家用器具的产品饱和率相对要高一些，同时， 年销售量也不稳定，忽上忽下。 第二，惠尔普要想继续保持在主要家用器具市场上的增长及繁荣势头，必须进入国外市 场，并最终成为一家全球的竞争者。当时，欧洲市场上的家庭器行业其情形同北美市场相差 无几，各个公司开始走向合并；这就为惠尔普提供了一种机会，惠尔普可以通过购并、兼并 进入欧洲市场。同时，惠尔普的管理部门认为，随着欧洲只同市场的形成，欧洲的家家用器 具市场很有可能向一个单一市场演进，需求相近；而不会象当时的情形：各国的家用器具市 场各不相同。拉丁美洲市场上的产品渗透率、饱和度很低，因此拉丁美洲被认为很有市场潜 力。同时，人们普通认为亚洲在 2000 年前是全球最大的家用器具市场。因此，惠尔普的管 理部门就认为，要参与该行业未来的增长，必须参与国际竞争，成为一家全球公司。 第三，惠尔普的管理部门认为，要取得全球竞争的胜利，惠尔普必须具备以下几个先决 条件：强大的中心客户群，产品成本最优，质量最优，惠尔普在北美市场上的盈利能够为惠 尔普提供足够的财务资源，实施其长期发展战略，确立其全球性的竞争地位。1987 年，公 司进行战略评估之后，惠尔普就毫不动摇地执行其积极进取的全球战略。 家用器具的全球市场 主要家用器具（通常叫做“白色商品”）包括厨房器具（炉灶、烹饪器具、烘烤箱、冰 箱、冰柜、垃圾处理器具、洗碗机、压缩器具以及微波炉），洗衣器具（洗衣机和干燥机）， 以及，从一定程度上讲，还包括舒适器具（空调和减湿器）。器具制造业是消费品行业最大 的一块业务。1994 年，全球的家用器具销量总计达 1.94 亿件，合计批发额 550~600 亿美元。 家用器具行业在四个重要的地理区域上其市场状况有着很大的区别，这四个地理区域分别 * 版权©1995 阿瑟·E ·汤姆森所有。 案例 惠尔普公司 为：北美、欧洲、拉丁美洲以及亚洲。 北美家用器具市场 北美市场上的家用器具年销量将近 5000 万件，最近占全球总销量的 25~30% 。材料 1 列出了分类产品的销量。除墨西哥外，这一区域市场是一个成熟的市场，其增长率低于经济 增长率；在 2000 年前，市场增长率预计达 1—3%。各年的总需求量随产品饱和度、更新需 求量、新房兴建量以及整体经济状况的不同而不同。这其中每一个决定销量的因素对各个不 同的产品种类的影响也不尽相同。冰箱的市场饱和度最高（有些家庭的冰箱甚至不止一个）， 新房兴建量对其影响微乎其微，其销售的主要决定因素是现有冰箱的更新决策。洗衣机和干 燥机几乎不依靠于新房兴建量这一因素，但是，洗衣机的饱和度远高于干燥机的饱和度，这 样，产品的更新决策对前者的影响就比对后者的影响更大。由于洗碗机、