管理学课件第14章质量管理.pdf

第14章质量管理 第14章质量管理 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情 况下，靠什么在市场上占有一席之地。只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理 念”即“有缺陷的产品就是废品”对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用 的“零抱怨、零起诉” 。 质量理念的提出相对比较容易，但是如何让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则 需要一个过程。一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳 定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对 这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工。张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量 理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能 提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步，提出质量理念：有缺陷的产品 就是废品。 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工 们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的颤动是可 想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗” 之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责 任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员 工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中 ：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的 工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发， 相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认 同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了 关键的第二步。 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人” 。流水线上下来的产品，一般都有一 些纸条，在海尔被称为“缺陷条” 。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下 的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时 间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合 格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机 制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系 统、更加科学的形式，这就是被海尔称为市场链机制的“SST” ，即：索赔、索酬、跳闸。这 一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 学习目标 学习目标 理解控制的概念，认识管理控制 的重要性 理解质量、质量成本的含义 掌握全面质量管理的概念、作 用、基本观点和基本程序 主要内容 理解质量管理体系的策划和设计 主要内容 掌握质量管理体系的编制和试运 行、质量体系的审核 14.1 质量管理概述 了解企业取得质量认证体系的好 处 14.2 质量管理体系 了解质量管理体系的主要工具与