管理者的用人策略余世维沈阳6月3日授课讲义.pdf

管理者的用人策略 “人才”与“人员” 的主要分别在哪里？ • 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重 要的，他的贡献也必须较高。 说明 • 1、人才的价值应指他在企业或组织中的生 产力。 • A、从公司的角度看，上这个岗位需具备什 么“价值” （条件）？ • B、他的价值哪些可以利用，哪些未来才能 用？ • C、他的价值在公司中与行业中相对不同的 程度有多少？ 说明 • 2、人才的贡献≥公司支付的报酬 • A、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新 人 • B、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡 献大不还无法确认以前。 • C、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队 奖金、教育训练奖金与红利。 思考 • 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来 是因为什么？ • A、高管未充分授权 • B、没有配套的制度与人手 • C、企业文化不对 在自己的公司里培养一个人 才，最快的方法是什么？ 因为公司业务扩张的很快，人才总 是不够，令人激赏的人才就更稀少 了 说明 • 1、培养人才基本上应该是实施“干部储备” 制度。 • A、各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。 • B、见习经理（各级主管）计划包括“ 岗位 模拟”、“ 问题分析”、“决策推演”等方法。 • C、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯 规划应该可以查知。 说明 • 2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一 样：简单、精致、可口、快速 • A、指派一位辅导员就最重要的功能密集教 育。 • B、带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘推 演。 • C、暂时性调派，与原主管一起工作。 思考 • 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现 象，怎么弥补？ • 在绩效考核表中注明他的不足。 • 用二元体系方法升迁。 • 以见习的方式轮岗。 从外面挖掘一个人才，你要注 意什么？ 用较高的待遇挖一人现成的人才是 大多数公司的常用手法。 说明 • 1、既然是钓之以利，就要注意下列问题。 • A、他的薪资在公司里会很突出（我们可以 考虑“津贴” ） • B、他的承诺和你的期许可能不符（我们事 先应该探询） • C、他也许会要求参股（应该先分红、后持 股） 说明 • 2、挖来的角不会没有适应问题吧？ • A、他不适应我们的文化 • B、他不适应我们的游戏规划 • C、他不适应我们的权力架构 思考 • 请神容易。现在我们要准备送神了 先与他讨论现况与目标之间的差距 再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 最后只有缩小职权，形同逼退 提拔一个“准人才”，高管应该 协助他什么？防范他什么？ 准人才是接近人才的人员，所以还 要拉一下。因为不是确定的人才， 所以也要盯一下。 说明 • 1、高管应该怎么去拉一个“准人才” ？ • A、用三个阶段去培植他 • 授权 赋能 分权 • B、对他所负责的项目或任务定期检讨缺 失