基于KPI的绩效考核.pptVIP

第四节 KPI实施过程中的问题 应用中注意 1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点 2.KPI指标与绩效目标的衡量 3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 4.激励指标与控制指标相结合 5.指标设定相对固化 6.沟通贯穿始终 效益类（%） 运营类（%） 组织类（%） 工作目标类（%） 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 某公司KPI示例 整体组织的参与 对用户友好 极高的激励效果 创造效益 2 3 4 14 世界级的关键绩效指标体系组成 2 整体组织的参与 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 对用户友好 清晰的交流和定期追踪 简单、可衡量，易实施，相互关联 3 极高的激励效果 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立于绩效相关联的薪资/奖金制度 4 创造效益 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 1 世界级的关键绩效指标体系的组成 企业实施KPI考核的对策思考 1.必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解 2.必须以优化流程和组织结构，培育KPI的企业文化为前提 3.通过考核，建立良性考评关系 4.重视KPI 的创新 案例 某公司目前的关键绩效指标体系 例如：部门经理的关键绩效指标表 评估的岗位：**部门经理 项目 评估打分标准 权重 分数 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 群众威信 职务知识 领导表率 计划组织 管理培训 工作计划差，组织实施不好 工作计划周到有效组织部门人员按计划完成好工作 人员配置 专职员工： 一位业绩考核负责人 审核人： 人力资源经理 被评估人 关键绩效指标负责人 人力资源经理 总裁 建立/改进目标 审核 批准 评估 评估报告和建议 批准 考核流程 描述 评论 创造价值 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效考核体系 虽然有多多重目标，但它们没有体现一个完整的价值 整体组织的参与 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 人力资源部在关键绩效指标起重要作用，但是没有和组织的其他部门紧密连接起来 对用户友好 清晰的交流和定期追踪 简单、可衡量，易实施，相互关联 对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通 极高的激励效果 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立于绩效相关联的薪资/奖金制度 没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系 问题1：关键绩效指标体系在几个方面有待改善 问题2：没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系 通常的人事要求和关键职责 某公司目前的状态 关键绩效指标委员会 ·设立考核政策并审核全过程 ·批准关键绩效指标体系的改进建议 ·批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 ·设计表格 ·根据岗位职责和业务战略设计指标 ·与各部门就业绩考核流程进行沟通 ·建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 ·计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议 一位专职的业绩考核负责人和一名助手 ·设计表格和指标 ·组织考核 ·审核并就激励和奖惩机制提出建议 ·改进关键绩效指标体系 典型考核小组规模：4-10人（根据考核范围而定，评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多） 目前考核小组规模：1.5人 问题 可能的下一步 ·关键绩效指标未能与岗位描述相联系 ·多数关键绩效指标只是定性的指标 ·未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 ·考核结果与建立系统不明确相关 ·制定与岗位职责相关的关键绩效指标 增加量化指标 ·加强关键绩效指标与业务战略的关系 ·建立专职的绩效考核小组 ·明确关键绩效考核结果与奖惩的关系 某公司可以采取的下一步行动 * We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联 图2：战略目标分解鱼骨图方式示例 图3：战略目标与流程分解示例 某电信企业的战略 目标 市场拓展与服务流程 大力 开拓 市场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护