平衡计分卡的应用.doc

PAGE PAGE 1 平衡计分卡的应用 ——以万科为案例 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 　 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 一、平衡计分卡在万科 HYPERLINK /index.php?title=涓囩浼佷笟鑲′唤鏈夐檺鍏徃action=edit \o 万科企业股份有限公司 \t _blank 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科从2001年引进平衡计分卡概念，公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。根据平衡计分卡思想，高级管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼顾了公司可持续发展能力。具体考核指标包括财务、客户、内部流程和员工学习与发展等多个维度。在各个维度，公司均建立了客观的组织绩效衡量指标。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。 董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。 从2001年开始，万科各项目总经理在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司总经理的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。 二、万科平衡计分卡四个层面的应用 平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。计分卡的四个层面使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。 财务层面 平衡计分卡反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，财务目标成为平衡计分卡中所有其它层面的目标和指标的核心。 （1）确定财务衡量指标的核心活动 ·确定经营结果和经营战略之间的联系 ·确定财务领域的目标 ·讨论财务目标与其它方面的相互影响，确保实现整个计分卡的平衡 ·讨论如何针对目标实现成果，设定一套基本衡量指标 ·减少具有相互矛盾解释的衡量指标 ·确定基本衡量指标的增值影响 ·挑选并确定财务方面衡量指标 （2）核心财务结果 （3）核心成功促动力-财务方面 收入增长及组成 成本减少/生产率提高 资产利用率/投资战略 增强现有产品销售（提高市场渗透力） 通过转向提供高附件值的产品和服务，提高收入生产率 降低现金周转周期，提高工作资本管理有效性 建立全新的产品和服务 通过实现具有竞争优势的成本水平，提高运营优势，降低间接和支持性花费水平，降低单位成本 通过注重资本投资流程，提高资产利用率 为现有产品和服务寻找新客户及新市场 通把客户群由高成本渠道转向低成本渠道，发展渠道组成 发挥现有关系的杠杆作用，销售新产品和新服务 减少运营花费—销售、常规事务和行政管理 转移产品和服务组成 产品、服务和客户的新定价战略 （4）财务目标 ·注重股东，对股东负责 ·明确我们战略能够创造的财务结果 ·明确“财务差距”，解释所需变革的重要性 ·构建经济模式，解释增值和回报的关键动力 ·确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/回报/生产率) （5）财务衡量指标举例 序号 关键绩效指标 计分标准 权重（%） 1 普通股回报率 2 每股收入 3 收入/全面资产 4 新产品或运营收入 5 收入/员工 6 利润/全面资产 7 新产品或运营利润 8 利润/员工 9 市场价值 10 净资产回报率 11 增值/员工 12 全面资产