案例七：中石油全面预算管理.doc

案例七.中石油全面预算体系 中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收 入303.8亿元，利润总额96亿元。与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。 一、公司简介 中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。 二、中油集团全面预算管理体系的特点 （一）、预算目标的利润导向 作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。因此，实现股权价值最大化成为集团公司的运营目标。以利润为导向，以利润指标为核心指标，成为中油集团预算管理的必然选择。 决定预算目标的指标应该满足可操作性和战略性要求。中油集团在高度重视效益指标(如利润、费用或成本)的同时，也强调规模指标(如收入、市场增长率和市场份额)，还有其他非财务性指标。因此预算编制以目标利润为起点，通过目标利润“倒挤”成本费用、市场销售、生产投资等各个环节，编制相应的经营预算、财务预算和专项预算。 （二）、预算体系的层次性 中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上市公司，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素，确定最终的、经董事会批准的目标利润；股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。至于中油集团的其他控股/参股公司，其目标利润预算主要通过公司派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实施间接的预算管理。 （三）、预算范围的“三全”特性 中油集团的全面预算管理，是指以利润目标为中心，将公司的投资、生产、销售、财务收支等全部经营活动纳入预算管理，按预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。因此，预算范围具有“三全”特点：即“全要素、全过程和全员”。 全面预算管理从内容上看包括四大部分：一是业务预算，包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；二是资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、研究开发费用预算等；三是筹资预算，包括企业的长短期借款、债券发行（如有）、原有借款或债券的还本付息预算等等；四是财务预算，包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。这些具体内容随着子公司经营范围的不同而有所区别，但都是以预算利润为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序进行编制。预算范围具有完整的系统性，涵盖了生产经营的全部要素、全部过程，业务活动涉及到全部人员。 （四）、预算流程的标准化 集团公司财务部门作为集团公司预算委员会办公室的常设机构，一般在每年的 8 月份即开始 研究下年度预算的整体市场形势，根据公司战略规划和近期目标，同其他相关部门一起提出预算 编制建议的基本思路、原则和预算总目标，并于 9 月初向集团公司预算委员会汇报。集团公司预 算委员会据此制定建议预算利润指标和相应的投资回报率。10 月上旬，这一“建议预算目标”下发到各成员企业作为编制年度预算的标准（自上而下）。11 月上旬，各成员企业的预算草案上报到集团公司预算委员会办公室（自下而上），后者将针