第十章 企业成长管理.pptVIP

创业 Entrepreneurship 【核心问题】 企业成长存在一般性的规律吗？ 为什么快速成长会导致复杂性？ 优秀企业与落后企业的差异？ 如何保持企业的持续成长？ 【学习目标】 掌握企业成长的规律 把握企业成长面临的不确定性和复杂性 掌握企业持续成长的管理重点  第十章 企业成长管理 * 10.1 企业成长的规律 企业生命周期理论认为，如同人的寿命一样，企业的创建成长过程也存在生命周期规律，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，有一个从产生到消亡的过程。 * 葛雷纳的企业成长模型 企业成长的五阶段 推动企业成长的动力与阻碍企业成长的阻力相互作用，往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。 * 爱迪思的十阶段成长模型 爱迪思的企业生命周期模型 时 期 特 点 孕育期 企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图 婴儿期 行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。 学步期 企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。 青春期 企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。 盛年期 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 稳定期 企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 贵族期 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。 官僚化早期 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。 官僚期 制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。 企业生命周期中各时期的特点 10.2 企业成长的不确定性与复杂性 不确定性对新企业的挑战 * 研发管理 现金流量 产品生命周期 信息 财务 生产 营销 人事 新事业经营策略 知识产权管理 创新管理 技术策略 职能性管理 不确定环境下的管理重心前移 爱文.杜迪克认为，在相对稳定的经营环境中，可持续竞争优势是可能获取的，但在动态复杂的不确定性环境下，可持续竞争优势只是一种理想的状态，是企业非常渴望达到、却极少能够实现的状态。他建议用“机会创造与利用”的概念替代可持续竞争优势的概念。 机会创造与利用包括四个连续不断的阶段：机会创造与发现；机会识别、突破与利用；机会整合；机会分解与循环。 * 快速成长导致复杂性 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败。 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价。 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战。 * 10.3 企业持续成长的保障 优秀企业与落后企业的差异 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路。 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意。 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中。 初期成长之后的成长与萎缩 * 各种管理因素在不同阶段的重要性比较 * 10.4 企业传承 传承的形式 传给子女 培养子女 有意愿 有能力 传帮带 信托基金 高层管理人员和员工继承 当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主 。 杠杆收购 员工持股计划（ESOPs）