平衡计分卡与对银行绩效测量分析报告-中国工商银行teradata.ppt

Raymond Lee Principal Consultant Greater China Area August 29, 2002 从上至下的预算分配、从下往上的绩效汇总 某银行面临两大难题： 1、过度依赖单一产品（存款）； 2、成本结构使它无法在获利的情形下 提供优惠利息给80%的客户。 策略目标 1、营收增长：向目前客户销售更多种类的产 品，扩大营业收入来源，减少 收入不稳定的现象。 2、生产力：把非获利的顾客转移到成本效益 较高的渠道（如ATM等），以达 到改善营运效率的目的。 实施平衡记分卡的策略行动1、诠释使命和策略，并 将两个策略分解成财 务、客户、流程、员 工四个层面的目标和 度量；2、沟通和联结策略目标 和度量；3、规划、设定指标并校 准策略方案；4、加强策略的反馈和学 习。 某银行平衡记分卡 总行级平衡记分卡指标描述 SBU（零售部）平衡记分卡指标描述 SBU（信息科技部）平衡记分卡指标描述 分行A（沿海地区）平衡记分卡指标描述 分行B（内陆地区）平衡记分卡指标描述 分行A与分行B平衡记分卡指标比较 业务团队（分行信用卡）平衡记分卡指标描述 实施要点 建议关注的领域 (1/3) 建议关注的领域(2/3) 建议关注的领域(2/3) 领导级KPI (1/3) 领导级KPI(2/3) 领导级KPI(3/3) 如何开始实施平衡记分卡 平衡记分卡的实施阶段 某银行实施平衡记分卡的例子 扩大营收组合 营收增长策略 扩大来自目前客户的营收，以 增加收入的稳定性 员工层面 生产力策略 把客户转移到成本效益较高的 渠道，以改善营运效率 财务层面 客户层面 流程层面 改进营运效率 改善利润 增加客户对我 们金融咨询的 信心 透过良好的执 行来提高客户 满意度 了解 客户 开发新 产品 交叉销 售产品 转至合 适渠道 减少 问题 提供快 速反映 提高员工生产力 开发新 产品 提供策 略资讯 发展策 略技术 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合度（%） 员工满意度 员工平均营收 员工 员（1）培养策略技术 员（2）提供策略资讯 员（3）校准个人目标 产品开发周期 面对客户时间 新产品的营收 交叉销售比率 渠道组合改变 服务差错率 满足客户要求的时间 流程 流（1）了解客户 流（2）开发新产品 流（3）交叉销售 流（4）转移客户至成本效益高 的渠道 流（5）减少营运问题 流（6）提高服务反应速度 客户关系的深度 客户满意度调查 客户分组占有率 客户留存率 客户 客（1）提高客户对产品和人员 的满意度 客（2）提高售后服务满意度 营收组合 投资回报率 营收增长率 存款服务成本改变 财务 财（1）改善利润 财（2）扩大营收组合 财（3）减少成本结构 驱动指标 结果指标 策略衡量标准 策略目标 一个设计良好的平衡记分卡，应该是一套结果指标和驱动指标的混合体，它体现了策略目标实施的因果关系。从此例子可看出，财务和客户层面只有少数的驱动指标，大部分的驱动指标都出现在流程和员工层面。 该例子体现了平衡记分卡的理念： 满意的员工?满意的客户?满意的盈利 策略职位适任率：+6% 策略咨询可用率：+0.5% 个人目标配合度：+1% 产品开发周期：-15天 面对客户时间：+20小时/年*人 购买新产品时，老客户将我们的产品作为首选的比率：+10%；； 3年以上关系的客户占总客户的比率：+1%； 客户平均持有产品数：+0.01; 客户满意度：+5% 存款业务收入占比：-2% 信用卡商户回扣收入：+5% ATM交易收入：+2% 指标度量（年） 员工满意度：+3% 员工平均营收：+5% 新产品营收占比：+5% 交叉销售比率：+5% ATM\POS交易量：+7% 服务差错率：-10% 柜台服务客户平均等待时间：-2秒 客户分组（利润贡献度高、中、低分别为H、M、L）中H的占比+1%、M的占比+5%、L的占比-6%； 客户留存率：+3% 投资回报率：达到18% 营收增长率：+15% 指标度量（年） 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合度 员工满意度 员工平均营收 员工 产品开发周期 面对客户时间 新产品的营收 交叉销售比率 渠道组合改变 服务差错率 满足客户要求的时间 流程 客户关系的深度 客户满意度调查 客户分组占有率 客户留存率 客户 营收组合 投资回报率 营收增长率 存款服务成本改变 财务 驱动指标 结果指标 维度 注：以