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平衡计分卡——驱动绩效的量度 罗伯特·S.卡普兰；大卫·P.诺顿 ? 衡量了什么就会得到什么。高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远。经理也明白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新——今天的竞争性环境要求的活动——给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它已经不再适用了。 当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人认为，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标如周期和不良率，财务结果将会跟进。”但是经理们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及为这些公司工作，我们发现高级经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。 在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包括反映过去营运结果的财务衡量指标。并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。 平衡计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航程中的许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其它能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时在几个方面考察绩效。 平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务。（请看下图“平衡计分卡与绩效评估的联系。”）它解答了四个基本问题： o?顾客如何看待我们？（顾客维度） o?我们的优势是什么？（内部业务维度） o?我们是否能够持续提高并创造价值？（创新和学习维度） o?我们如何看待股东？（财务维度） 平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。一位经理这样描述他的公司指标不断增长的情况，“再砍一棵树计划”（即浪费纸张）。平衡计分卡使经理把注意力集中在少数的关键指标上。 一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、缩短反应时间、提高质量、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，记分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高级经理一并考虑所有重要的营运指标，让他们看到，是否在某个地方达成改善的目标，另一个地方就会有牺牲。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推行的管理方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，同时利润又很低。 平衡计分卡与绩效衡量的关系。 我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡记分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡记分卡——让我们先把这个半导体公司称为电子设备公司(ECI)。该公司将记分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高级经理的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。 客户维度：顾客如何看待我们？ 如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。“争作为客户创造价值的第一”?是典型的使命观。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理的工作重点。平衡计分卡要求经理将他们的基本使命观从客户服务转换为与客户相关的具体的衡量指标。 客户的关注倾向于四方面：时间、质量、性能与服务、成本。前置期（从决定生产至实际投产间相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置其衡量了自顾客下订单，至货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户理解和比较的质量，它衡量了新产品的瑕疵程度。质量也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。 要将平衡计分卡应用于工作，公司应该明确时间、质量、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，电子设备公司（ECI）的高级经理设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行